熱心網友
在實踐中揭開6 Sigma的奧秘作者不詳（轉載自 ） 2003年12月24日 “6 Sigma”是一個使公司達到世界級的質量和競爭力的管理策略和技術手段。它已成功地應用于許多世界著名的大公司企業，如GE、摩托羅拉、霍尼韋爾、索尼等。韋爾奇先生曾評價說：“6 Sigma是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于名種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益率底線。” 為什么99。73%的合格率還不夠好? 6 Sigma所追求的目標是迄今為止最富有挑戰性的,堪稱獨步江湖。在1970年代，產品品質如果達到2 Sigma便達到標準。80年代的品質要求提升至3 Sigma，這就是說產品的合格率達至99。73%的水平。很多人覺得這個水平已非常完美了。但是： 99。73%的合格率等于：（0。27%不良） 每小時遺失20000個郵寄品 每天大約有15分鐘飲用不安全的飲用水 每周5000個不正確的外科手術 每天在大部分主要的機場有兩個或長或短的降落 每年有200000個錯誤的藥方 每月大約有7個小時沒電 因此，企業才會努力追求6 Sigma水平，力求使合格率達到99。99966%。 99%品質與6 Sigma績效比較 99%目標 6 Sigma績效 每寄出30萬封信 錯寄三千 錯寄一封 每50萬次電腦重新開機 失敗4100次 失敗2次 月底結帳每5百年 60個月帳不平 0。18個月帳不平 電視播出每個星期(每頻道) 中斷1。68小時 中斷1。8秒 什么是6 Sigma？ Sigma是一個希臘字母σ的中文譯音,統計學用來表示標準偏差,即數據的分散程度。6 Sigma意味著每一百萬個機會中只有3。4個錯誤或故障，即合格率是99。99966%。 6 Sigma應用數理統計來協助衡量價值流的每一過程、每一工序，協助衡量每一個改善過程與結果。以客戶需求、財務影響為衡量標準，使企業的改善更具有合理性、科學性。企業可心通過提高各種過程（如市場、研發、生產、采購、維修、服務、管理、財務、人事等）的運作效率和效果，降低失誤和故障率，來提高客戶的滿意度和市場占有率，從而增加銷售額。另一方面，通過提高效率，減少故障，企業還可以節省大量因質量問題和效率低下而損失的成本。 1986年起，摩托羅拉公司拉起了學習6 Sigma的大旗，僅兩年的時間就使其成為世界級質量的領先者。通用公司，在1995年6 Sigma全面啟動之后的三年時間里，6 Sigma為公司節省了20億美元，使公司的運營收入增長了11%，盈利增長了13%，每股收益增長了14%。可以說在今日，6 Sigma已是企業公認的產品質量、客戶滿意提升最有效的工具之一。 6 Sigma改進程序 DMAIC為6 Sigma的問題解決方案的專用名詞，D為define(定義)，M為measurement（衡量），A為analysis(分析)，I為improvement(改善)，C為control(控制) D（定義） 定義核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是「品質關鍵要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。理清團隊章程，以及核心事業流程。 M（衡量） 確認公司或組織的目標，明確發展機會，有效定義目前的狀態。收集并顯示基?藎啡喜⒍ㄒ騫芾砹鞒袒蛞滴窳鞒討械墓丶钅坑牘絳棖螅飭磕殼暗墓棠芰Α? A（分析） 確認目前狀態存在的真實原因，利用收集的數據探究因果關系，分析可能的核心原因，闡明問題實質。了解潛在的解決方法。 I（改善） 確認根本原因，篩選最優改善方案，預估改善的經濟效益，文件化、規范化改進后的流程并具體實施。 C（控制） 對實施的改善確認其效果并提出控制計劃，監控已改善項目的績效；信息分享減低公司運作成本。研究分析進一步改善的機會或項目停止計劃，研究其他潛在改善機會。 實施6 Sigma的成效 6 Sigma是過程能力的測量方法，是解決問題的方法論，提高過程的可靠性和可預測性，并以價值為基礎的一全面且具彈性的系統，可用于獲取、維持和擴大企業的成功。6 Sigma的成功導入，以全員活動參與，倡導團隊合作，致力于創新與改善，提高客戶滿意度。6 Sigma的驅動要素，在于洞悉顧客之需，嚴格使用事實、資料和統計分析，以及全力關注業務流程的管理、改善和創新。 推動6 Sigma活動，你可以做到： 一二節約成本 一二提高生產力 一二擴大市場占有率 一二留住顧客 一二縮短周期 一二減少誤差 一二改變文化 一二開發產品和服務 一二其他好處等 6 Sigma推行在中國 六西格瑪誕生于摩托羅拉,采用六西格瑪管理后，該公司平均每年提高生產率12。3%，由于質量缺陷造成的費用消耗減少了84%，運作過程中的失誤降低99。7%。六西格瑪真正名聲大振，是在九十年代中后期，通用公司在1995年六西格瑪全面啟動之后的三年時間里，六西格瑪為公司節省了20億美元，使公司的運營收入增長了11%，盈利增長了13%，每股收益增長了14%。“它對公司這種數量上的影響不是奇聞軼事，也不是圖表，而是27。6萬名員工的執行，并把六西格瑪的成果展現在我們的財務報表中。”韋爾奇這樣總結道。 中國企業家們大多是從韋爾奇自傳里接觸到六西格瑪概念的，他們普遍認為六西格瑪將有助于中國參與國際市場競爭，使他們爭取更多的市場份額和削減制造成本。位于廣東開平的霍尼韋爾工業聚合物有限公司，1996年與開平滌綸集團合資，1998年開始推行六西格瑪，2000年一年內節約費用數百萬美元。由此可見，六西格瑪已成為迄今為止最強有力的管理工具。 我們認為在公司內部推行六西格瑪，首先要得到企業領導的重視。最高領導人的支持是六西格瑪成功的關鍵。由公司最高領導層總裁、副總裁開始，每一位高層決策領導人員首先要認識六西格瑪的內容，并指派一名高層管理人員負責監督、支持、推選六西格瑪項目，清晰的向全體員工發出了明確信號，公司是認真的、全力以赴要推行六西格瑪，讓它成為公司文化重要的一環。其次需要高素質的員工及團隊合作。六西格瑪需要企業全員參與，著重于團隊的合作，應用團隊來推動生產力改進，形成公司內的一種氣氛來產生共識與承諾，通過團隊（跨功能小組）的集體研討、學習，產生共識來消除部門之間的壁壘。花費了巨大人力、物力、時間研究分析得來的卓越改善建議、解決方案，若得不到組織團隊的共識與接受，在實施應用上打了折扣，可能完全否定了最佳解決方案的效果。當員工對改善方案與他們的關連、影響不了解、不認識、不接受時，會抗拒去實施這方案。。
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在實踐中揭開6 Sigma的奧秘作者不詳（轉載自 ） 2003年12月24日 “6 Sigma”是一個使公司達到世界級的質量和競爭力的管理策略和技術手段。它已成功地應用于許多世界著名的大公司企業，如GE、摩托羅拉、霍尼韋爾、索尼等。韋爾奇先生曾評價說：“6 Sigma是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于名種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益率底線。” 為什么99。73%的合格率還不夠好? 6 Sigma所追求的目標是迄今為止最富有挑戰性的,堪稱獨步江湖。在1970年代，產品品質如果達到2 Sigma便達到標準。80年代的品質要求提升至3 Sigma，這就是說產品的合格率達至99。73%的水平。很多人覺得這個水平已非常完美了。但是： 99。73%的合格率等于：（0。27%不良） 每小時遺失20000個郵寄品 每天大約有15分鐘飲用不安全的飲用水 每周5000個不正確的外科手術 每天在大部分主要的機場有兩個或長或短的降落 每年有200000個錯誤的藥方 每月大約有7個小時沒電 因此，企業才會努力追求6 Sigma水平，力求使合格率達到99。99966%。 99%品質與6 Sigma績效比較99%目標 6 Sigma績效 每寄出30萬封信 錯寄三千 錯寄一封 每50萬次電腦重新開機 失敗4100次 失敗2次 月底結帳每5百年 60個月帳不平 0。18個月帳不平 電視播出每個星期(每頻道) 中斷1。68小時 中斷1。8秒 什么是6 Sigma？ Sigma是一個希臘字母σ的中文譯音,統計學用來表示標準偏差,即數據的分散程度。6 Sigma意味著每一百萬個機會中只有3。4個錯誤或故障，即合格率是99。99966%。 6 Sigma應用數理統計來協助衡量價值流的每一過程、每一工序，協助衡量每一個改善過程與結果。以客戶需求、財務影響為衡量標準，使企業的改善更具有合理性、科學性。企業可心通過提高各種過程（如市場、研發、生產、采購、維修、服務、管理、財務、人事等）的運作效率和效果，降低失誤和故障率，來提高客戶的滿意度和市場占有率，從而增加銷售額。另一方面，通過提高效率，減少故障，企業還可以節省大量因質量問題和效率低下而損失的成本。 1986年起，摩托羅拉公司拉起了學習6 Sigma的大旗，僅兩年的時間就使其成為世界級質量的領先者。通用公司，在1995年6 Sigma全面啟動之后的三年時間里，6 Sigma為公司節省了20億美元，使公司的運營收入增長了11%，盈利增長了13%，每股收益增長了14%。可以說在今日，6 Sigma已是企業公認的產品質量、客戶滿意提升最有效的工具之一。 6 Sigma改進程序 DMAIC為6 Sigma的問題解決方案的專用名詞，D為define(定義)，M為measurement（衡量），A為analysis(分析)，I為improvement(改善)，C為control(控制) D（定義） 定義核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是「品質關鍵要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。理清團隊章程，以及核心事業流程。 M（衡量） 確認公司或組織的目標，明確發展機會，有效定義目前的狀態。收集并顯示基?藎啡喜⒍ㄒ騫芾砹鞒袒蛞滴窳鞒討械墓丶钅坑牘絳棖螅飭磕殼暗墓棠芰Α? A（分析） 確認目前狀態存在的真實原因，利用收集的數據探究因果關系，分析可能的核心原因，闡明問題實質。了解潛在的解決方法。 I（改善） 確認根本原因，篩選最優改善方案，預估改善的經濟效益，文件化、規范化改進后的流程并具體實施。 C（控制） 對實施的改善確認其效果并提出控制計劃，監控已改善項目的績效；信息分享減低公司運作成本。研究分析進一步改善的機會或項目停止計劃，研究其他潛在改善機會。 實施6 Sigma的成效 6 Sigma是過程能力的測量方法，是解決問題的方法論，提高過程的可靠性和可預測性，并以價值為基礎的一全面且具彈性的系統，可用于獲取、維持和擴大企業的成功。6 Sigma的成功導入，以全員活動參與，倡導團隊合作，致力于創新與改善，提高客戶滿意度。6 Sigma的驅動要素，在于洞悉顧客之需，嚴格使用事實、資料和統計分析，以及全力關注業務流程的管理、改善和創新。 推動6 Sigma活動，你可以做到： 一二節約成本 一二提高生產力 一二擴大市場占有率 一二留住顧客 一二縮短周期 一二減少誤差 一二改變文化 一二開發產品和服務 一二其他好處等 6 Sigma推行在中國 六西格瑪誕生于摩托羅拉,采用六西格瑪管理后，該公司平均每年提高生產率12。3%，由于質量缺陷造成的費用消耗減少了84%，運作過程中的失誤降低99。7%。六西格瑪真正名聲大振，是在九十年代中后期，通用公司在1995年六西格瑪全面啟動之后的三年時間里，六西格瑪為公司節省了20億美元，使公司的運營收入增長了11%，盈利增長了13%，每股收益增長了14%。“它對公司這種數量上的影響不是奇聞軼事，也不是圖表，而是27。6萬名員工的執行，并把六西格瑪的成果展現在我們的財務報表中。”韋爾奇這樣總結道。 中國企業家們大多是從韋爾奇自傳里接觸到六西格瑪概念的，他們普遍認為六西格瑪將有助于中國參與國際市場競爭，使他們爭取更多的市場份額和削減制造成本。位于廣東開平的霍尼韋爾工業聚合物有限公司，1996年與開平滌綸集團合資，1998年開始推行六西格瑪，2000年一年內節約費用數百萬美元。由此可見，六西格瑪已成為迄今為止最強有力的管理工具。 我們認為在公司內部推行六西格瑪，首先要得到企業領導的重視。最高領導人的支持是六西格瑪成功的關鍵。由公司最高領導層總裁、副總裁開始，每一位高層決策領導人員首先要認識六西格瑪的內容，并指派一名高層管理人員負責監督、支持、推選六西格瑪項目，清晰的向全體員工發出了明確信號，公司是認真的、全力以赴要推行六西格瑪，讓它成為公司文化重要的一環。其次需要高素質的員工及團隊合作。六西格瑪需要企業全員參與，著重于團隊的合作，應用團隊來推動生產力改進，形成公司內的一種氣氛來產生共識與承諾，通過團隊（跨功能小組）的集體研討、學習，產生共識來消除部門之間的壁壘。花費了巨大人力、物力、時間研究分析得來的卓越改善建議、解決方案，若得不到組織團隊的共識與接受，在實施應用上打了折扣，可能完全否定了最佳解決方案的效果。當員工對改善方案與他們的關連、影響不了解、不認識、不接受時，會抗拒去實施這方案。。
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Sigma是一個希臘字母σ的中文譯音,統計學用來表示標準偏差,即數據的分散程度。6 Sigma意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障，即合格率是99.99966%。