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特點：我國媒體業迄今已組建報業集團39家、出版集團14家、發行集團8家、廣電集團18家，電影集團6家，共有傳媒集團85家。但真正成氣候的不多，而且有不少傳媒集團跨專業運作，導致組建以后，形式上做大了，而效益上，卻差強人意。所以，有些人士擔憂地議論“捆綁的小舢板，成不了航空母艦”。目前比較成功的如南方日報集團。利弊：首先在多種傳播渠道共享信息的好處是不言自明的。進而認清“做大”并非等于“做強”，進而懂得如何根據中國的國情“做大”與“做強”，這就可以稱得上為利，如果做不到，就成了弊。同時，集團化帶來了更高的效率，生產成本也降低了，同時保持盈利最大化。于中國加入了WTO，面對世界傳媒列強的虎視眈眈，中國傳媒首先在規模上顯露出分散經營、量大質低、勢單力薄的弱點。從國家利益出發，集團化無疑有助于增強民族傳播產業的競爭力。這不僅是政治的需要，也是經濟的需要。弊端方面，比如，幾家報社整合起來形成的報業集團。幾家電臺電視臺整合起來形成的廣電集團。這種情況的集團化，各方利益的調整，其性質已與第一種情況不同。利益調整已經不是內部流動的利益調整，而是面臨利益在外部流動的一種利益調整。毫無疑問，這種利益調整的矛盾深刻性更為突出。更何況，這種集團化的主持人往往是上級主管部門的領導。集團化各方利益的調整，不是由各方之間談判協商，而是由上級主管部門的領導權衡決策，包括各方領導人的人事調整。尤其是新的集團領導班子的結構,讓各方都格外敏感是否有利于原有各自利益的保障。這也是集團一把手更難確定的原因之一。于是，上級主管部門常采用另派一名干部任一把手的做法。但是這種做法又易使原有各方的領導內心感到失落。因為他們都指望自己能成為集團一把手的人選。而上級主管部門另派的干部，則被戲稱為“空降兵”。（當然，“空降兵”并非是貶義詞。有能力、懂業務的“空降兵”也會受到歡迎）所以，這種集團化的各方，主動性更不太強。還有一慮的是，有些主管部門的領導，把這種集團化看成是重新對媒體進行權利分配的機會。在這種情況下，集團化中的某些方，不僅談不上平等的利益調整，而且是面臨憑空被剝奪利益（與權力）的危險。所以，這種集團化的各方，主動性更不太強。即便整合成集團，也常常會經歷一個較長的磨合期。從而使整體效益下滑。再比如，若干家報社、電臺、電視臺，甚至還有電影廠、文化部門等整合起來形成的集團。這種情況的集團化，實質只是第二類情況的放大。只是另有一點需要關注的是：這種集團的上下級領導層次關系均發生了變化。原先，這種集團化中的原各單位，原本都有各自的隸屬主管廳局。如：電臺、電視臺、電影廠隸屬于廣播電影電視廳（局）；報社隸屬于新聞出版局；文化部門隸屬于文化局。而現在，他們都同時隸屬于一個集團。如果原各單位不再屬于原主管廳局，那么，表面來看，精減了一層機構。但是，當這個集團顯得過于龐大，這個大集團下面又再分出小集團時，精減了一層機構的意義已不復存在。如果原各單位同時還要再接受原主管廳局的領導，那么，在機構體制上更是疊床架屋。這種集團化，在對某些資源的整合上，或許會有更大的空間，但是，如果在集團高層領導機制的建設上稍欠科學，那么，集團內部結構復雜化帶來的弊端，也頗為明顯。　　總之，我國的傳媒集團化，不是在市場力量推動下自然形成的結果，而是行政手段強制推行的產物。。