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集團公司一種什么樣的組織 西方國家對集團公司有多種不同的稱謂，包括企業集團(Business Group)、控股公司(Holding Company)、多分部制企業(Multidivisional Company )、多元化經營企業(Multibusiness Company)或者綜合企業(Conglomerate)等，但是在中國企業開始多元化發展的時候，我們國家首先采用的概念是“企業集團”——這個概念一直沿用到今天，已經嚴重影響了我國學術界和企業界從多個視角認識這個組織的性質與特點。如果說關于這種組織形式的分歧只是表現在稱呼或者概念上還可以理解和接受，但是這種稱謂和概念上的差異事實上已經在公司級戰略理論和實踐上導致了許多的歧異和混亂。 集團公司的性質 集團公司究竟是一個什么性質的產業組織?有的學者說它是介于市場和企業之間的中間組織，也有的學者認為它是介于最終股東和行業性企業之間的中間組織。其中前一種說法更具有經濟學意義，而且在我國這樣的經濟轉型國家更受到重視。 根據科斯的觀點，企業是介于市場和自然人之間的中介組織，主要的作用就在于克服市場存在的各種“缺陷”。今井賢一(1980)用兩個決策準則(交易的參與者按什么目標來做出決定)和關系準則(參與交易的方式和相互之間的關系)來表示中間組織的形成。在純粹的市場協調下，決策準則M1表示為利用價格或其他信號追求個體利益最大化，關系準則M2表示為自由進入或退出，在純粹的組織協調下，決策準則Ql描述為基于權力之上的命令和共同利益最大化，關系準則Q2描述為固定、持續的關系。純粹的市場準則或純粹的組織準則可以看成是交易準則的兩極，而很多交易準則介于二者之間(參見表1)。根據這種觀點，相當一部分學者推論：集團公司就是處在市場與獨立企業之間的一個可以包括戰略聯盟在內的中間組織(趙增耀、席西民等2001)。表2表明集團公司成員之間的交易既非純粹的市場交易，又非純粹的組織內交易，其決策準則和參與者之間的關系準則都是市場準則與組織準則的結合和交叉，即M1+Q1和M2+Q2。國內的學者也對這些形式進行了比較(見表2)。這種觀點之所以在我國非常受到重視，首先與我國集團公司產生于經濟轉型過程有關。在市場經濟尚沒有建立或者健全之前，我國集團公司在特定階段上的主要任務就是克服“市場缺陷”和降低跨行業、跨地區和跨部門企業之間的交易成本。其次與我國集團公司就是來源于企業集團或者松散的經濟聯合有關。在發展經濟聯合體的過程中，主要的企業集團是由原來的政府部門轉變或者對跨部門國有企業隸屬關系重組而形成的，在產權歸屬關系尚不明確之前，企業集團普遍采用了分權為主的管理模式，其內部關系如表2描述的一樣松散，就像一個中間組織或者戰略聯盟，而企業集團的總部就是一個代替政府行使行政管理的單位，沒有獨立企業的經營責任與意識，也沒有在經濟上證明自己存在理由的必要。 集團公司的轉變 1994年以后，我國政府所采取的一系列針對國有企業的改革措施，實際上在整個社會層面上推動了企業集團(階段性的企業聯合體)向集團公司(現代企業制度為基礎的企業聯合體)的轉變。這個時期不論是國有企業集團，還是民營的集團公司都進行了一些重大的改變z(1)明確產權關系和資產經營責任，(2)建立和健全母子公司的產權關系和公司治理結構，(3)進行了資產和組織上的重組，實現了從松散型管理向緊密型管理、從職能型結構向事業部結構的轉變。經過這個階段，我國的企業集團基本上轉變成為集團公司(其中一部分企業集團實際上被關、停、并、轉)，而這個獨立法人企業——集團公司已經不再是介于市場與企業之間的中間組織，而是集團公司總部成為了最終介于股東與行業性企業之間的中間組織(參見圖1)。事實上，只有集團公司總部才需要制定公司級戰略。 集團公司：存在的理由 經過這樣一個轉變，集團公司已經不需要注冊或者在名稱中體現出來了，因為任何一個從事多元化經營、母子公司產權關系明確和采用了多分部制結構的企業就可以被看成是一個集團公司(或者是控股公司、多行業經營企業、多分部制企業，只是為了方便我們才稱之為集團公司)。集團公司已經不能夠單純地從“市場缺陷”來證明自己存在的理由，而必須通過創造組合競爭優勢來證明自己存在的理由，這就是集團公司必須重視公司級戰略的主要原因。 在我國經濟轉型第一階段上，國有企業集團(當時絕大多數企業集團基本上是國有或者集體所有)根本不需要通過創造凈價值來證明自己存在的理由，因為作為國有產權代表的政府沒有行使股東的權利去要求國有企業集團創造價值，也沒有從產權上把附屬企業劃給企業集團，更沒有給企業集團資產經營的權力。但是三個方面的變化導致了國有集團公司在經濟轉型的第二個階段上面臨著自己“求生存”的任務(參見圖3)：(1)政府開始意識到自己是國有資產的股東，并且決定通過國有資產管理委員會去行使自己的權利，對國有集團公司(特別是國有資產經營公司)的保值和增值活動進行管理(2)通過授權經營，所有附屬企業的國有資產的產權經營權被給予了集團公司，因此這些附屬企業就名副其實地變成了國有集團公司的子公司，而集團公司自己就變成了這些子公司的母公司或者控股公司；(3)集團公司被分成為兩個部分：總部與附屬企業，其中股東與集團公司總部之間存在著一級委托—代理關系，而集團公司總部與附屬企業之間又存在著二級委托—代理關系。如果集團公司總部不能夠發揮凈價值創造作用的話，那就面臨著被重組或者收購的可能。 由于在股東與附屬企業之間增加了一個集團公司總部，從而使集團公司內部存在著至少兩層委托—代理關系和兩倍的委托代理成本。因此，集團公司總部必須創造價值，必須創造出高于凈價值(高于其運行成本和代理成本)，必須創造出高于社會平均水平的凈價值，才能夠為自己取得存在的理由。 ——作為一個中間組織，集團公司總部在創造凈價值方面面臨著三個方面的限制，同時也可以表現出三個方面的特點：第一、集團公司總部不是通過經營產品或者服務而創造凈價值的，而是能夠通過“經營”企業而創造凈價值(即1+12的效果)；第二、要想通過“經營”企業而創造價值，就必須建立一個行業/企業的組合，這其中存在著“組合效益”，即存在著通過“管理”行業/企業組合之間的關系而創造價值的可能性，第三、要想把存在于行業/企業組合之間的“組合效益”在管理上發揮出來，并且達到1+12的效果，其基本方式無非有兩種：(1)對附屬企業進行管理的過程中不傷害附屬企業的競爭力，并且能夠賦予這些附屬企業單獨存在所難于獲得的組合優勢；(2)在對附屬企業進行管理的過程中比較小地傷害了附屬企業的競爭力，但是作為補償，它給予了附屬企業更大的組合優勢。 ——作為一個中間組織，集團公司總部所制定公司級戰略不應該是附屬企業競爭戰略的簡單相加，因為集團公司總部所制定的公司級戰略具有三個方面的限制或者說是三個方面的特點：第一、公司級戰略的重點不是如何在某一個行業或者市場中競爭的戰略，而是如何在多個行業或者市場中競爭的組合戰略；第二、要想在多個行業中擊敗許多單獨存在的企業，公司級戰略必須關注如何建立一個能夠把組合效益最大化的組合，并采用一個能夠把組合優勢發揮出來的管理模式；第三、為了能夠最大限度地建立和發揮組合優勢，公司級戰略的核心應該是動態地調整行業/企業組合和管理模式，使兩者能夠達到動態的匹配。。 。