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一切遵照中國計算機用戶協會的章程辦事開展有利于廣大會員單位的有益活動本協會同時也是國際惠普用戶聯誼會的下屬分會直接參加惠普用戶聯誼會亞洲理事會的活動
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一切遵照中國計算機用戶協會的章程辦事，開展有利于廣大會員單位的有益活動，本協會同時也是國際惠普用戶聯誼會的下屬分會，直接參加惠普用戶聯誼會亞洲理事會的活動。
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一切遵照中國計算機用戶協會的章程辦事，開展有利于廣大會員單位的有益活動，本協會同時也是國際惠普用戶聯誼會的下屬分會，直接參加惠普用戶聯誼會亞洲理事會的活動。
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惠普的加法之道 "伽利略在21歲的時候出版了他的第一本書；比爾·蓋茨在他19歲的時候開辦了他的第一家公司；惠普創始人在20歲的時候創立HP公司"，當卡莉·費奧瑞納在清華大學講這番話時，心里一定充盈著激動之情。 其實，她還有話沒有說完，那就是HP公司將要成就這位曾經是歷史專業出身的女性，實現她成為世界第一大高科技公司CEO的理想。 也就是她推動了惠普與康柏的合并，這宗迄今為止全球最大的IT公司合并案。 惠普公司的廣告也由此一變，開始不斷描述著一個又一個"＋"號。這一連串的"＋"號又帶出了惠普的雄心大志。 "＋"的目標： 全球第一的高科技公司 6月25日，一個周五的下午，惠普公司全球副總裁、中國區總裁孫振耀一襲便裝出現在記者的面前，輕松、從容。他告訴記者，惠普已經不再滿足于僅限于IT領域，而是已經把戰略目標瞄準了全球第一的高科技公司。 在合并了全球最大的個人計算機公司之一康柏后，惠普花了整整一年的時間整合兩家公司。雖然其間的懷疑與質疑一直未斷，但截止到2004年4月30日，惠普在過去的四個季度的總收入達到768億美元。這個水平，比起IBM近900億美元的數字來說，差距并不大了，并遠遠領先其他競爭對手。在今年公布的美國財富500強排行榜上，HP由去年的第14位躍升至第11位，直逼第9位的IBM。而在今年的第二季度里，惠普的營業額是201億美元，這是惠普公司首個季度超越200億美元。 "這個數字更加堅定了我們成為全球第一大高科技公司的信心。"孫振耀愉悅地與記者分享他此刻的心情。 "我們要做全球第一的高科技公司，不是第一大IT公司，也不是第一大計算機公司。這個世界正在向移動化、數字化和虛擬化轉變。在這個過程里面，高科技影響到的不僅是企業，也包含個人。在過去，可能個人消費者與企業所使用的高科技產品、信息設施是非常不一樣的，但今天這個界限實際上已經越來越不明顯。所以，今天這個世界已經不能僅僅用IT來概括，IT只是高科技的一部分。" "而全球第一不僅是指以產品、服務以及咨詢等構筑HP的領先地位，而且是指當全世界任何地區的客戶希望了解或使用技術來支持其業務和生活時，HP將成為客戶第一個想要求助的公司。" 要想成為全球最大的高科技公司，惠普毫無疑問會遇到各種不同的挑戰。孫振耀認為，"挑戰主要來自兩個方面。首先從品牌方面來講，惠普要成為一個全球范圍內極為重要的品牌，要做首選品牌。面對這么一個廣大的市場，惠普的品牌知名度、品牌價值，還要比以前做得更好。因為現在惠普面對的將是一個更加廣泛的市場。當然，在這方面我們已經有了很好的基礎--目前惠普的品牌價值位居全球第12大。 第二個挑戰是執行高科技、低成本和最佳全面客戶體驗的戰略。這是我們實現全球第一高科技公司的重要手段，也是一個要逐步推進的戰略，更是一個長久的戰略。所謂執行，就是每一年、每一天都要不斷地努力，不斷地推進。在管理方面，惠普也同樣會面臨一些挑戰。" 雖然面臨挑戰，但是成為全球第一大高科技公司的目標正在給惠普新的激情。"我現在每天來惠普上班，依然感覺到惠普是一家新的公司，因為每天都會有很多新的工作要做，雖然我已經在惠普工作20多年了。"孫振耀饒有興趣地回想起最開始在惠普做工程師的情景。 HP創立以來營業額成長示意圖 "＋"的基礎： 公司組織架構再優化 有了"+"的目標，惠普著手鞏固"+"的基礎：公司的組織架構。 2002年與康柏合并后，惠普成立了企業系統集團(ESG)、信息產品集團(PSG)、打印及成像系統集團(IPG)和專業與支持服務集團(HPS)等四大相對獨立的部門。今年在進行組織優化后，惠普新的四大集團調整為：企業客戶及公共事業集團（CSG）、產品技術及專業服務集團（TSG）、信息產品及商用渠道集團（PSG）、打印成像及消費市場集團（IPG）。其中，CSG負責除個人消費者以外的所有企業客戶的銷售業務；TSG專注于所有企業級技術、產品，以及咨詢、外包和售后支持等服務；PSG負責PC、筆記本電腦、掌上電腦等個人信息產品及商用渠道管理；IPG負責所有打印機、耗材、個人消費類電子產品及服務。 "我們是對公司的組織架構進行了再優化，而不是大規模地組建和調整，這是在合并成功整合基礎上的再優化。" 孫振耀講及此點時，言語十分肯定，"這個優化過程現在已經結束，而且比較安靜，這兩個月來的實施效果也非常好。" 為了達成全球第一大高科技公司的目標，惠普將通過"高科技、低成本、最佳全面客戶體驗"的戰略來實現。而這次惠普組織架構的優化調整，就是圍繞這一戰略來展開的，最終的落腳點就是為客戶提供最佳客戶體驗，實現公司的整體目標。 比如，新的CSG集團是將原來分布在不同集團的企業客戶銷售部門整合為一個統一的業務窗口，負責面向所有企業客戶的業務，包括大型企業、政府及公共事業和中小企業。通過整合后的客戶部門，企業客戶就可以更便捷地獲得HP的產品、解決方案和服務支持。 "這樣一來，客戶在購買惠普的產品與服務時，只需面對惠普的一個部門，由這個部門去協調惠普內部所有相關的資源，而不用客戶自己去找不同的部門，或者由于協調各部門而降低效率。"孫振耀舉了個例子，"比如一個企業客戶需要買打印機，那么就由CSG幫助客戶去協調IPG；再比如渠道商需要企業級解決方案，那么就由PSG去協調CSG的業務，這種內部資源整合的工作由四大集團協作完成，而把簡單留給了客戶。" 實際上，新的矩陣結構讓惠普的職能和分工更加清晰和明確，也比以前更加緊密地聯系在一起，因為每個集團都需要其他集團的協助。當然最重要的是，通過整合前端的銷售部門，新的組織架構將更有利于方便客戶與惠普的溝通和聯絡，進一步提高全面客戶體驗；而后端專注于產品技術研究的部門，將更有利于確保高科技戰略的實現。 惠普全球的一些職能部門，包括供應鏈的管理、人事、財務等也進行了相應的整合。例如將原來各個集團的財務部合并為一個部門，由全球統一管理，"我們通過合并降低了35億美元的成本"。 經過幾個月的試運行，調整后的模式體現出了非常明顯的優勢。大量國內客戶表示了對新模式的認可，現在惠普內部資源的調度與以前相比，反應的速度與效率都提高了。 "＋"的執行： 領導力框架與動態領導力 "惠普對于流程的理解非常透徹，而且非常善于做規劃和計劃；康柏這家公司則不同，他們計劃做得少，但速度很快。因此，惠普與康柏的合并，是把兩家公司的不同優勢結合在一起，這種力量是巨大的，就是把非常好的規劃和行動的迅速結合起來，這無疑將確保我們獲得勝利。" 卡莉·費奧瑞納這番話，顯然道出了執行的重要性。 執行，是確保"+hp"成功的手段。 談到惠普與康柏的合并，"我想過些日子惠普商學院可以開門這樣的課程，那就是'企業如何做合并'"，孫振耀風趣地說。 當然，看到契合點，這僅是開始。在惠普合并的過程中，日益成熟的領導力框架與動態領導力，才是真正的收獲。 所謂領導力框架，是HP管理變革和創新的一套體系，包括經營目標與成長戰略、組織結構與運營模式、企業文化與行為準則，以及成效和薪酬政策等四個方面。 其中企業經營目標就是企業的市場價值定位與成長戰略，也就是企業發展與適應環境的戰略。 這個戰略要隨著市場的變化、客戶的需要而不斷調整；而組織結構和運營模式則必須能夠非常清楚地反映實踐這個戰略所需要具備的各種不同職能，以及與之相配套的管理模式；針對不同的組織模式，則要求不同的價值觀和行為準則，也就是企業文化；而決定行為準則的非常重要的力量，就是如何去評定它、獎勵它，規定了運營模式、價值觀和行業準則，就必須有相配套的評判標準與獎勵政策。 。
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一切遵照中國計算機用戶協會的章程辦事，開展有利于廣大會員單位的有益活動，本協會同時也是國際惠普用戶聯誼會的下屬分會，直接參加惠普用戶聯誼會亞洲理事會的活動。