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佳都真正開始超常規(guī)發(fā)展，要歸結到它與資本運作結下的3段不解之緣。 佳都的第一段“資本姻緣”應該說是受了英邁（Ingram Micro）的“刺激”。1998年，全球最大的電子分銷商英邁通過購并新加坡電子資源公司，直接控制了電子資源在中國的子公司怡海電子，在中國成立了英邁國際（中國）公司。英邁的入局給國內分銷業(yè)中帶來極大的沖擊，也讓包括佳都國際在內的IT分銷企業(yè)看到了危機。如果還依靠原始資本的積累滾動發(fā)展，佳都國際必然會落伍。于是，我們打算把與國際大分銷企業(yè)合作當作企業(yè)資本運作的突破口。 怡海變成英邁，英特爾在其中當了紅娘。怡海當時銷售很多英特爾的CPU，其實力的增強可以幫助英特爾更快擴大市場份額。當時微軟在中國也面臨著同樣的問題，急需力量強大的分銷渠道擴大它的市場銷量。佳都因而最終成為微軟扶植的對象。 在談判桌上，微軟為佳都請來了4個可能的合作伙伴，面對這些年銷售額都在150億到200億美元之間國際巨型分銷企業(yè)，雖然佳都的規(guī)模簡直“微不足道”，但我們也知道自己的價值所在，那就是身后潛力巨大的中國市場。 但是首次談判進展并不順利，經過6、7個月的談判，佳都和全球第3大電子分銷企業(yè)CHS草簽了協(xié)議，沒想到后者隨后突然發(fā)生財務危機，談判前功盡棄。正在一籌莫展之際，蘋果電腦又為佳都牽起了第2根紅線，這次是新加坡大眾電子（NEL）。大眾電子是全球第5大OEM廠商，分銷商和OEM廠商的結合提供了一個理想的供應鏈整合的概念，只花了兩三個月時間，合資框架就敲定了。 1999年底，大眾電子與佳都國際在新加坡簽定合資協(xié)議，成立廣州佳杰科技有限公司。大眾電子出資3100萬美元，占50。1%的股份。佳都國際把部分電子分銷業(yè)務和系統(tǒng)集成業(yè)務注入到佳杰科技中，占49。9%的股份。至此誕生了佳杰科技，筆者也完成了與資本的第一次“親密接觸”。 在接下來的資本運作中，佳杰變成了主角。佳杰的第2段“資本姻緣”不能不說有運氣的成分。2000年11月，全球最大的供應鏈管理服務供應商旭電企業(yè)（SOLECTRON）以24億美元的現(xiàn)金收購了大從電子公司，從2001年1月1日起，佳都國際集團與大從電子在中國的合資企業(yè)佳杰科技公司的合資方也自然而然轉變?yōu)樾耠姟２贿^，沒有先前與大從電子的合作，也不可能有“好事送上門”。事實證明，向資本尋求合作的路走對了。 旭電在2000年《財富》500強排行榜中位居139位，在2000年硅谷企業(yè)的排名中，列第四位。旭電接受大眾電子所持的50。1%佳杰科技股份之后，建議進一步整合佳杰科技。隨后，佳都國際把所有的分銷、系統(tǒng)集成和支持服務業(yè)務全部注入佳杰科技，佳都國際的股份由原來的49。9%上升到67%，旭電的股份由50。1%下降到33%。佳都國際變成資產控股公司，實際業(yè)務轉到了合資的佳杰科技。 佳杰與資本的第3段姻緣在2001年8月。佳杰科技與同屬旭電企業(yè)旗下的新加坡掛牌公司ECS控股完成合并，合并后的新公司中文名稱為佳杰科技，英文名稱為ECS，股票代碼ECSH,其主要業(yè)務是信息產品電子分銷和支持服務。合并后，ECS成為亞太地區(qū)最大的電子分銷服務企業(yè)之一，二級代理商/客戶的數(shù)量超過8000個。 上市近2年的時間里，筆者深深感到，佳杰具備了更強的競爭實力和對發(fā)展資源的調動能力。在1999年，我們要向銀行貸款，差不多是把所有的東西都抵押給銀行，銀行還不大受理。而現(xiàn)在，也就是一、兩個月以前，我們向銀行貸款，日本住友等3家給了我們6000萬美金，這是一個非常大的轉變，通過和資本風險投資的合并，從產品基金到資本基金，給我們整個企業(yè)帶來的最大變化是資信穩(wěn)定得到了改變。 金融資本和產業(yè)資本的結合，可以使成長企業(yè)和風險投資價值都得到巨大的放大。佳杰的業(yè)務量在最近4年翻了將近5倍，市場占有率從第4排到現(xiàn)在的第2，就是整個戰(zhàn)略風險投資整合的結果。資本市場的成功運作讓佳杰實實在在地嘗到了甜頭，也更加讓我們看清了，中國高增長的市場只有在強有力的資金和優(yōu)秀管理的支持下，才能培植出最好的企業(yè)價值。資本運作帶來了什么？　　走向資本市場，為佳杰帶來了3個方面的顯著提高。 首先是綜合實力得到迅速提高。合資之前，佳都國際只能說是一個規(guī)模不大的民營高科技企業(yè)，通過合資和上市，無論從佳杰科技的股東構成還是人員結構上，都已經轉變成一個國際化、專業(yè)化的跨國公司。這也是國內企業(yè)走向國際企業(yè)不多的范例。作為國內電子分銷業(yè)界在海外上市的第2家企業(yè)（第一家是神州數(shù)碼），佳杰科技在股市上有相當不錯的表現(xiàn)。去年，佳杰科技從600多家新加坡主板上市公司中脫穎而出，被第一波士頓評為新加坡10家最有潛力的上市公司之一。 其次，佳杰科技引進了國際化的管理團隊。佳杰科技內部營運團隊，包括財務、信用管理、技術支持等方面，已經非常國際化了，有許多來自新加坡、香港、臺灣的員工加盟。國內的很多企業(yè)都是“跑馬圈地型”的，先圈完地，種什么糧食、能收多少回頭再說。只要整個行業(yè)市場活躍，找到一個好產品或者抓住一個好機遇，企業(yè)就上去了；但是，往往上得快，跌得也快，大勢一過，企業(yè)馬上就走下坡路。相比之下，新加坡等地市場經濟已經很成熟了，那些生存下來的企業(yè)都是管理適應能力極強的企業(yè)。而國際化的管理團隊帶來的先進經驗，對保證企業(yè)長期健康發(fā)展十分關鍵。 最后，佳杰科技的市場營運和市場規(guī)范得到了極大加強。母公司佳都國際1997年時，就請安達信做會計審計。當時的國內企業(yè)，不要說去找國際的5大會計師事務所，就是找國內會所的做審計的也不多。筆者以為，這也為佳杰后來這么快就能夠跟國際接軌和在新加坡主板掛牌上市打下了堅實基礎。而國外上市給企業(yè)財務透明度和企業(yè)實力提出了更高的要求。這樣就建立起相輔相成的良性循環(huán)機制。資本運作的新突破口　　2001年，佳杰科技在新加坡合并上市的同一年，國內其它幾大分銷企業(yè)掀起融資上市熱潮：神州數(shù)碼在我國香港分拆上市，和光也通過控股國內上市公司“北商技術”買殼上市，并將股票更名為“和光商務”。 與此同時，1999至2000年，互聯(lián)網的浪潮從海外席卷到中國，戴爾的直銷模式、試圖跳過中間商直接將生產廠商與消費者聯(lián)系起來的電子商務、IT供應鏈扁平化趨勢使得競爭日益激烈，IT渠道企業(yè)的利潤越來越稀薄。 因此，佳杰必須尋找新的突破點。我們決定在與旭電合資的優(yōu)勢資源基礎上，進一步整合供應鏈。從供應鏈層面講，中國IT渠道企業(yè)要么走供應鏈前向一體化，即向供應鏈上游的設計、生產、制造整合；要么走供應鏈后向一體化，即向供應鏈下游的零售、直接銷售整合。旭電在生產設計方面世界領先的地位讓佳杰決定選擇前者，即向上游整合，為客戶提供從設計、生產到分銷、配送和服務的一體化道路。 方向明確后，2001年，佳杰科技秉承了公司亞太區(qū)成熟的業(yè)務模式，第一個把增值分銷模式帶進中國，在國內成立了增值分銷中心，在北京、廣州、上海建立了服務體系。佳杰科技的增值分銷戰(zhàn)略具體就是為中小型的增值經銷企業(yè)、專業(yè)的軟件開發(fā)商、中小型的系統(tǒng)集成商提供從產品、資金、物流到技術方案、市場推廣一條龍的“一站式”供應鏈管理服務。 經過這樣一個整合，佳杰帶給上下游股東的是一個新的、完整的供應鏈管理業(yè)務模式，即從生產、制造同步到分銷、服務。這樣的新模式，確實產生了一個很好的效果，今天佳杰可以說是整個亞太地區(qū)第2大IT產品供應鏈的供應商。 從2001年到2002年，在集中精力建設增值分銷的同時，我們又開始著手對結構老化的海量分銷部門動手術。 調整前，海量分銷部門的組織結構是一個品牌一個事業(yè)部，例如，惠普事業(yè)部既做筆記本電腦，也做PC和外設。由于一個事業(yè)部代理多種產品，銷售人員無法對某一類市場均有清晰的了解，往往會錯過一些新的商業(yè)機會。另一方面，產品不同，銷售渠道也會有所不同，多產品銷售模式不但使銷售人員難以與每一類渠道進行全面溝通，無法獲得準確的渠道信息，同時也難以滿足用戶多品牌的需求。 為此，在去年年底今年年初，佳杰對原有模式進行了大規(guī)模的調整，新的模式按照產品種類，將海量業(yè)務分為5個事業(yè)部：系統(tǒng)產品事業(yè)部、移動產品事業(yè)部、電腦外設產品事業(yè)部、數(shù)碼通信及影像產品事業(yè)部、軟件產品事業(yè)部。這種模式更有利于整合資源、提升效率、降低成本，因此使渠道有信心與分銷商進行更深入的合作。目前這種模式的成效已非常明顯，調整后IBM及惠普筆記本電腦的銷量都已開始呈現(xiàn)大規(guī)模增長的態(tài)勢。 有了海量分銷和增值分銷作為資本運作的補充，佳杰的運作就更加穩(wěn)健了。 。

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