北內(nèi)該不該以發(fā)動機(jī)為主業(yè) 發(fā)動機(jī)市場萎縮，使北內(nèi)主業(yè)發(fā)展遇到嚴(yán)重困難，北內(nèi)開始進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。不管走堅持主業(yè)，還是走多元化道路，北內(nèi)的探索都將為大型國有企業(yè)改革提供一個可以借鑒的案例。 北內(nèi)集團(tuán)總公司是一家具有五十余年歷史的國有企業(yè)，1994年以后發(fā)動機(jī)市場逐年萎縮，企業(yè)發(fā)展遇到嚴(yán)重困難，經(jīng)濟(jì)效益呈虧損狀態(tài)。“收縮戰(zhàn)線，增收節(jié)支”救得了企業(yè)嗎?　　1996年上半年，公司實(shí)事求是地調(diào)整了經(jīng)營指導(dǎo)方針，提出收縮戰(zhàn)線、增收節(jié)支的工作思路。在這個指導(dǎo)思想下，公司停止了與自身財力不相匹配的“西班牙鑄造項(xiàng)目”、“寧波汽車廠沖壓生產(chǎn)線”的建設(shè)項(xiàng)目，并逐步將跨省市經(jīng)營管理的淄博汽車制造廠、寧波汽車廠、寧波汽車發(fā)動機(jī)廠重新劃歸地方管理。按項(xiàng)目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，兩個項(xiàng)目的終止即減少近兩億元的支出。　　同時，公司依法進(jìn)行減員分流工作和壓減企業(yè)不適宜的工資性支出。　　1．北內(nèi)1998年開始對輔助的后勤部門予以剝離，使幼兒園、職工醫(yī)院、飲食公司、培訓(xùn)中心、運(yùn)輸隊等較快地發(fā)展為自主經(jīng)營、服務(wù)社會的實(shí)體。此舉減輕了公司每年500萬元左右的資金負(fù)擔(dān)，通過創(chuàng)收已有不同程度的贏利。　　2．通過多種方式和途徑分流、安置富余人員，使企業(yè)在冊職工由1996年的1．2萬人減至6000多人，其中主業(yè)在崗人員控制在3400人左右，總公司負(fù)責(zé)開支的人員控制在700人左右。僅此一項(xiàng)，公司每年的人工成本支出減少6000多萬元，企業(yè)實(shí)際減少人工成本開支近3000萬元。　　3．合規(guī)取消退休職工企業(yè)自負(fù)部分工資，使北內(nèi)退休職工工資結(jié)構(gòu)逐步與北京市有關(guān)政策接軌，減輕企業(yè)成本負(fù)擔(dān)和資金壓力。北內(nèi)發(fā)動機(jī)主業(yè)以外的四大產(chǎn)業(yè)顯出活力　　隨著改革的逐步進(jìn)行，北內(nèi)集團(tuán)總公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的思路基本形成：總公司作為決策層重點(diǎn)做好資本運(yùn)營和總體長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的研究；分廠、分公司作為利潤層重點(diǎn)做好生產(chǎn)經(jīng)營工作；生產(chǎn)車間作為成本層做好降低成本、提高質(zhì)量的工作；同時鼓勵生產(chǎn)經(jīng)營單位跳出北內(nèi)現(xiàn)有體制構(gòu)成，積極進(jìn)行資產(chǎn)重組。在這個大思路下，北內(nèi)逐步形成了“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的方針，除發(fā)動機(jī)主業(yè)外，零部件、進(jìn)出口、房地產(chǎn)、高新技術(shù)等產(chǎn)業(yè)正蓬勃興起并顯示出強(qiáng)大活力。　　1．零部件產(chǎn)業(yè)為拓展零部件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展途徑，北內(nèi)建立了東方地平線商貿(mào)公司及東方國聯(lián)配件城。為加快形成進(jìn)出口件加工基地，自去年6月以來，北內(nèi)承接日本一家公司在國內(nèi)進(jìn)行的驅(qū)動橋鑄造加工業(yè)務(wù)，合作進(jìn)展順利。目前洽談的出口美國有關(guān)殼類件、調(diào)節(jié)器的鑄造加工生產(chǎn)項(xiàng)目如能成功，將年出口400噸、75萬件。進(jìn)入2001年，總公司從消滅虧損源出發(fā)，調(diào)整現(xiàn)有加工生產(chǎn)線，停止技術(shù)含量低且加工生產(chǎn)成本高的產(chǎn)品生產(chǎn)，準(zhǔn)備對有市場競爭能力的產(chǎn)品以柔性生產(chǎn)線進(jìn)行加工，增強(qiáng)具有高附加值的零部件的生產(chǎn)能力，培育新的效益增長點(diǎn)。　　2．進(jìn)出口產(chǎn)業(yè)　　北京北內(nèi)進(jìn)出口公司成立于1988年，1992年獲得對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作部批準(zhǔn)的自營進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)資格，1997年成為具有法人地位的北內(nèi)集團(tuán)總公司全資子公司，現(xiàn)有職工31人，主要出口高科技稀土材料制品和機(jī)電產(chǎn)品，2000年出口創(chuàng)匯突破3000萬美元。　　北內(nèi)進(jìn)出口公司自1993年與北京京磁技術(shù)公司合作出口其產(chǎn)品釹鐵硼磁性材料，釹鐵的主要材料，經(jīng)過三年努力，北內(nèi)進(jìn)出口公司已成為荷蘭飛利浦公司該產(chǎn)品的主要供應(yīng)商之一。機(jī)電產(chǎn)品的市場主要分布在美國、意大利、加拿大、德國、荷蘭、韓國、香港，從開始以鑄造加工件等粗加工產(chǎn)品為主，發(fā)展到現(xiàn)在以齒輪箱為導(dǎo)向的深加工產(chǎn)品，并形成農(nóng)業(yè)澆灌設(shè)備配件、船舶零件、水泥攪拌 車零件等三大系列。 　　北內(nèi)進(jìn)出口公司力爭兩年內(nèi)出口額達(dá)到4000--5000萬美元，以機(jī)電產(chǎn)品出口帶動北內(nèi)發(fā)動機(jī)和零部件產(chǎn)品的出口，逐步打開北內(nèi)產(chǎn)品通向國際之門，同時計劃與多年合作伙伴北京京磁技術(shù)公司共同組建股份制公司。　　3．房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)　　根據(jù)有關(guān)政策，企業(yè)占用的國有土地不能評估而納入企業(yè)的資產(chǎn)范疇，只有實(shí)施開發(fā)才能使其保值、增值并納入企業(yè)規(guī)模之中。因此北內(nèi)的52萬平方米占地如不開發(fā)只能以占地形式歸北內(nèi)使用，將是對土地資源的極大浪費(fèi)。而北京市工業(yè)布局調(diào)整、搬遷污染擾民企業(yè)的政策更使北內(nèi)的房地產(chǎn)業(yè)生逢其時：緊鄰東三環(huán)、處在國貿(mào)商圈的北內(nèi)所屬的污染嚴(yán)重的鑄造廠、沖壓震動擾民的鍛造廠和噪音擾民的第三空壓站均需按政策遷出，這為利用比較優(yōu)勢發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)提供了機(jī)遇。　　北內(nèi)所屬的房地產(chǎn)公司通過與投資公司和其他房地產(chǎn)公司的資產(chǎn)重組，成立了北京浩隆房地產(chǎn)有限公司，實(shí)現(xiàn)了投資主體多元化，更為加快房地產(chǎn)開發(fā)起到積極作用。現(xiàn)北內(nèi)南門、西門結(jié)合中央商務(wù)區(qū)建設(shè)的10萬平方米土地開發(fā)正順利進(jìn)行，雙橋7萬平方米經(jīng)濟(jì)適用房項(xiàng)目已獲準(zhǔn)立項(xiàng)，今年動工。作為總公司生產(chǎn)生活資金的渠道之一，房地產(chǎn)公司去年為總公司收回資金近4000萬元，極大地分擔(dān)了總公司的改革成本，并開辟出以物業(yè)管理為基礎(chǔ)、安置分流職工的新途徑。　　4．高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)　　1999年8月2日，全國第一家以國有大企業(yè)為依托的產(chǎn)業(yè)孵化基地—叫匕內(nèi)制造業(yè)高新技術(shù)孵化基地有限公司(簡稱北內(nèi)孵化基地)，由北內(nèi)集團(tuán)、北京工業(yè)大學(xué)、北京創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心、望京科技園四家股東共同組建。北內(nèi)有大量閑置的廠房和設(shè)備，還有大批熟練的技術(shù)工人和中層管理人員，這些在無產(chǎn)品、無市場的情況下會成為國企的負(fù)擔(dān)，如何使之轉(zhuǎn)化為資源、創(chuàng)造出效益，是國企面臨的沉重課題。以孵化器引進(jìn)高新技術(shù)企業(yè)，兩萬多平方米的廠房有1／3由人孵企業(yè)使用，同時安置了200多個職工就業(yè)。孵化基地還“嫁接”高新技術(shù)企業(yè)與北內(nèi)所屬企業(yè)的改制和重組，鼓勵職工創(chuàng)業(yè)。近兩年來，北內(nèi)孵化基地先后引進(jìn)人孵企業(yè)12家，累計創(chuàng)造工業(yè)產(chǎn)值4000多萬元，已有三家人孵企業(yè)與基地建立起資產(chǎn)紐帶關(guān)系。企業(yè)走出困境還需解決四大問題　　經(jīng)過不斷探索和調(diào)整形成的五大產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局已使北內(nèi)集團(tuán)總公司在黑暗中看到一絲光亮，但企業(yè)至今仍未能走出虧損的困境，始終面臨著生死考驗(yàn)。目前的主要問題是：(1)老產(chǎn)品市場份額逐年減少，新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化慢，效益難以發(fā)揮，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有待加快調(diào)整；(2)債務(wù)及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)沉重，截至2001年5月，欠銀行貸款14．8億元(4月30日統(tǒng)計)，欠息10億元，欠外協(xié)件和材料款8717萬元，欠能源動力費(fèi)6326萬元；(3)流動資金不足，生產(chǎn)經(jīng)營舉步維艱；(4)人員負(fù)擔(dān)重，北內(nèi)集團(tuán)總公司現(xiàn)有在冊職工6554人，其中主業(yè)在崗職工3360人，企業(yè)內(nèi)部退養(yǎng)職工1359人，長期病假職工44人，下崗待業(yè)人員1140人，輔產(chǎn)輔業(yè)職工651人，退休職工6008人。　　1．根據(jù)上述資料，你會怎樣為北內(nèi)集團(tuán)制定一個切實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)?(注：先描述企業(yè)使命)　　2．你會怎樣為北內(nèi)制定一個公司戰(zhàn)略，注意對具體業(yè)務(wù)做一個明確處理。　　(要求1000字以內(nèi))

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說實(shí)話我對上述的企業(yè)的業(yè)務(wù)范例很不了解，但大多面臨困難的大企業(yè)都有一點(diǎn)：那就是人員機(jī)制問題，能肯定的說上面的企業(yè)也有同樣的問題（內(nèi)部關(guān)系人員和中高層的款項(xiàng)問題） 企業(yè)有困難不外就是 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向問題 內(nèi)部開支問題 中高層的款項(xiàng)問題等等。內(nèi)部開支的問題上面都以差不多解決了。業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)向我認(rèn)為公司沒有做得太好，對于一個困難企業(yè)來說轉(zhuǎn)向是要考慮到短時間回收的利潤和長期的項(xiàng)目投資，而他們只做了后者，這就又給企業(yè)的眼前帶來了困難。 我個人認(rèn)為上述企業(yè)只有找到能在短時間內(nèi)收回投資的項(xiàng)目才可能解決眼前的問題。如廣告，傳媒等等（對不起，我自己是個做廣告的，這方面可能有點(diǎn)自以為是） 上面說到的房產(chǎn)我認(rèn)為還是個熱項(xiàng)目這2個房子長價帶來了很多機(jī)會，不過也給很多企業(yè)帶來了困景，一個不小心就。。。。 因?yàn)闀r間的關(guān)系我只能說這么多了，我還在上班。可能的話能不能給我看一下公司的主頁也許會有更好的說法。。

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hi，你有沒有讀過企業(yè)管理啊？如果沒有，我建議你去讀一下。你看過就知道該怎么處理了。一、把處于劣勢的產(chǎn)業(yè)可以通過拍賣、轉(zhuǎn)讓、承包等合法途經(jīng)解決集團(tuán)公司的重負(fù)，這樣可以不需要裁員，因?yàn)椴脝T規(guī)模過大會對社會穩(wěn)定產(chǎn)生不良后果。二、積極發(fā)展有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，如貿(mào)易，房地產(chǎn)、高新科技產(chǎn)業(yè)等，這樣可以是企業(yè)的風(fēng)險分散。

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精兵簡政，大幅裁員，精益求精，放開思路，緊隨潮流，學(xué)習(xí)長虹，模仿趙勇，時代的需求，我們的追求，大船抗風(fēng)險，船小好掉頭，如何讓大象跳街舞，怎樣使巨龍變四小龍，......這里，我沒有發(fā)言權(quán)。呵呵

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我不懂誒可以教我嗎