應該如何給企業做ERP產品演示？如果你不知道的話，最好談談你見過的給你印像最深的ERP產品演示相關情況.
熱心網友
3。1 第一是演示沒有整體策劃。 成功的演示絕對不僅僅是兩個小時的精彩發揮，要保證這個精彩發揮，必須做大量的基礎工作才行。好的演示一般都有一個人在精心進行整個演示活動的策劃，是整個項目商務活動中必要的一環，而不是一個在孤立準備的活動。 商務人員往往期望有一個“高”人，到現場做一個精彩絕倫的演示，讓競爭對手甘拜下風，讓用戶眼前一亮，然后再四平八穩的把事情擺平，這種事情基本上不存在。 之所以某些人演示做的好一點，只是因為他準備的比別人多得多，如果演示者平時每天花半小時去演示，三個月后水平將是非常厲害的。 而現在許多人因為有某個單子才想起要準備演示，這個時候自己能演示什么呢？只好先看看誰能搞定這個事。這樣必然會導致某幾個人水平越來越厲害，而大家都不厲害，業務肯定做不好，都找這幾個人，這幾個人累死，而自己做業務總是束手束腳嘛，這不是一個很好的方法。 只要做好準備，每個人都能成功的做演示。要做好演示就不要隨意演示。 不要以為產品有幾個亮點，商務人員就想給用戶“鎮”一把。想這樣演示的，因為準備不足，或者沒有套路，結果用戶第一眼就看不中，會不斷的讓你演示，反反復復。 結果干了一件什么事呢？不斷給別人啟蒙，摘桃子的是別人。 即使在一次演示中效果很好也不意味著項目就是你的，而是在成功演示后安排大量后續工作。一般管理軟件項目周期很長，在短期之內，你不做太多投入把大單搞下來，但一定會有一個很密集的時間，投入了密集的資源做一系列的事，讓上上下下都認可你了，后面再按部就班進行。 這就要求要提前規劃演示，一般商務人員要提高半年或一年判斷大概在什么時候演示比較合適。策劃什么呢？ 第一要演示哪些東西讓用戶很接受。 如果要想知道這個事，首先要通過接觸對企業基本業務做個判斷，判斷以后安排技術工程師，或總部協調資源進行一次到位的調研，然后提前半年、一年準備，做一個相對來說比較和企業個性化特征吻合的配置，這叫技術準備。 第二，如果安排演示，一定要考慮演示達到目的了，后續最理想的工作安排是什么？是不是可以馬上安排用戶和公司考察，這樣他會在一個很高的情緒下不斷認可公司實力。一定要考慮，演示以后效果好怎么，效果不好怎么辦？我們往往是演示了就完了，其實這個事根本沒完。 第三，演示給誰看，一定要保證這個人到位。 演示的時間寧可推遲，一定要保證你希望來看的人一定要到場，如果不在場，就不要演示，沒有意義。 3。2 第二是演示沒有套路。 很多人對軟件理解不同，喜歡按照自己的思路去發揮，每個人都進行發揮，結果導致整個公司的演示沒有統一的套路。 如果沒有統一演示套路，演示行為就無法標準化，沒有標準化的東西在管理上很難受控，也就很難保證質量，很可能某幾個人演示很不錯，大部分人演示不到位，那就趕緊把這幾個人的套路標準化并推廣。雖然企業有很多差異，但還是可以尋求共性，無非是針對不同類型多準備幾種統一的套路。 套路是一致的，但并非是說所有的人都在背臺詞，而是說所有的人用比較一致的思路去討論問題，談問題的實現方案，特別是一些共性的問題。4。1 第三是套話理念太多。 在策劃演示套路時要更多考慮一個問題，不是我們有什么功能，而是這些功能按業務能不能串起來。在考慮演示內容時，不要空談理念，在講到一個業務線的時候，把想法拔高一下，在合適的時候自然地帶出來。 如果大量在談理念，一是低估了用戶的知識面，二是提高了用戶的期望值，三是大量時間并沒有讓用戶看到實在的東西，誰也不會下決心購買概念，用戶特別是技術型用戶更愿意看到實際的內容，對于高管，在交流時談談理念可能更合適。 演示不能單調的只是將PPT的內容念出來而已，PPT的內容要簡單，主題明確，而演講者腦子里的東西則一定要充分口語化表達。 4。2 第四是演示時機不好。 過早演示往往是演示效果不佳的一個重要原因，很多客戶經理其實缺乏銷售管理軟件的經驗和從容自信，也缺少業務內涵，因此當發現一個項目信息后，他們往往不知道下一步可以做什么，要么被動地隨著用戶要求走，要么就積極主動創造調研和演示的機會，期望通過一次良好的演示或者用戶考察達到他們想要的目的。 實際上一個大的管理軟件項目售前周期是很長的，匆匆忙忙去調研演示，效果往往不好。我本人發現在長期跟蹤的項目上，往往是早起的鳥兒沒蟲吃。不要怕耽誤一個月兩個月時間，可以按部就班進行，當然那些客戶經理自己都沒有跟蹤，主動找上門來的緊急客戶項目例外。 為什么呢？一般客戶不可能一開始就完整知道這個概念和自己的業務需求，經過很多供應商多輪次攻關后，客戶才能比較清楚一些概念和自己的業務需求關系，也就比較容易看懂演示，演示也能達到目的。 大項目上是不會有太多的演示機會的，特別是在多競爭對手情況下，寧可等到公司準備就緒，確定演示策劃和實現計劃后，才能客戶預約，哪怕耽誤一些時間也不用擔心，給客戶解釋清楚，一般都會理解的。越是急著演示越可能成為用戶啟蒙者，而不是簽單者。 4。3 第五是演示人員能力不足。 演示這個工作不是誰都可以做的，它對人員綜合能力有極高的要求，顯然這種能力人員在任何一個公司都是稀缺資源，但是幾乎每個大項目都需要進行演示，在擁有能力的人員不能到位的情況下，只好用能力不足的人員去做演示，自然效果不佳。 4。4 第六是演示準備周期太長 很多項目用戶提出要求演示，客戶經理為了表示對項目的重視，也為自己爭取到一個表現的機會，一定是滿口應承。 應承過后很多客戶經理就會陷入困境，遲遲不能調度到演示人員去現場演示。如果讓自己或技術支持去講，肯定是講不清楚，達不到效果。 如果讓公司顧問來講，顧問太少，單子太多，都不知道什么時候才能輪到自己這里，即使來了一個顧問，也是沒有什么準備，匆匆忙忙，效果也不一定好。 當用戶發現供應商對答應的演示時間一拖再拖，就容易懷疑供應商的組織能力和產品實際水平，最終演示時也不能足夠重視，結果參與人員不足，自然難以達到效果。 所以作為一個軟件企業要想辦法讓演示組織工作程序化，演示套路標準化，有一個團隊在全力支持演示各個環節工作。軟件企業讓可能要進行演示的人員不斷練習，保證每個人演示可以達到一個基本的質量，保證企業隨時具備四到五個可調度，能清楚演示自己主導產品人員是非常重要的基礎工作一個好的演示是需要經過大量復雜精心準備的系統工程，是團隊合作的產物，是反復演練的產物。演示工作是有一定的內在規律的。 演示工作一般分為演示準備，演示，后續跟進三個環節，每個環節工作側重不同，但應該有一個總體演示工作組織策劃人。 演示策劃人未必一定就是演示者本人，但一定要是可以對項目可以長期跟蹤負責的人，而不是臨時的外部成員(例如從總部借調的咨詢顧問資源)。很多時候總部顧問只是策劃人達到演示目的可通過合理方式調度的資源，有了專人負責，演示過程才能有策劃，忙而不亂，進退有序。 很多項目跟進半年來，還沒有任何關于演示的策劃，一直要等到客戶通知才匆忙通知準備，一切都沒有計劃性，或者用客戶工作突發性強為借口回避自己工作不到位。 從這個角度出發，我個人認為演示策劃人應該是一名有經驗的商務人員，在整個售前項目生命周期內策劃一次或幾次(對于大型項目可能是必要的)成功的演示本來就是商務人員的本職工作。對于沒有經驗商務人員接手的項目，其直接主管領導需要負責，并同時傳授和指導相關操作經驗，以便下次其可以獨立操作。 一般售前演示工作準備包括以下幾個環節。 5。1 和客戶建立比較緊密的商務聯系 在進行演示工作之前，一般情況下應該建立了良好的商務工作基礎。 例如了解企業組織結構，決策模型，和決策層建立比較充分的聯系和良好的第一印象，為演示工作創造一個良好的認同氛圍，讓大家可以帶著認同和學習的心態去看演示。 也要了解是否有競爭對手進行了演示，效果如何，用戶對哪些內容比較感興趣，哪些感覺不夠展開，以便我們進行針對性準備。 我們在商務上容易犯的一個錯誤是客戶經理不知道如何去打動用戶，面對用戶提出來的業務需求又無法滿足，只好承諾先調研，后演示，通過這些工作驅動項目往有利于我們的方向進行。 其實客戶經理未必要有很好的技術背景，但在商言商，無論你賣什么，讓客戶信任你所在公司才是商務工作的本質。客戶經理應該主動考慮我如何讓用戶建立對公司的信任，演示工作是整個信任工作中建立技術信任的一個環節。在此之前，客戶應該對客戶經理本人已經建立基本的認同，才能進行后續工作。5。2 申請有能力的人進行業務調研 好的演示是針對重點(業務流)和難點(用戶極度關心的技術問題)演示，針對用戶的痛處演示，針對用戶的層次演示，而不是羅列我們功能的演示。 要做到這點，一定要安排時間做用戶的需求調研和業務分析，實際上大部分用戶也會主動要求我們做這個工作。 要得到能對演示起到指導作用的需求調研和業務分析，關鍵就在于演示策劃人一定要安排具有相應能力的人，或者調研者在有相應能力的人指導情況下去做業務調研。一個能力或經驗不足的人調研結論對演示并沒有實際意義，這個時候用戶就會比較失望，花費了大量時間調研但居然演示內容針對性不強，這樣的演示效果可想而知。 所以成功演示前往往有一次比較到位的需求調研和業務分析過程。 業務調研有兩個可選擇的策略，如果客戶提供的時間很短，一定要協調派能力強的人，甚至就是演示者本人來調研； 如果時間比較充分，人力資源又比較緊張的情況下，可以派一般的技術工程師和實施工程師多花一點時間，按照公司調研套路和演示者要求將問題搞清楚，再讓演示者準備演示方案。5。3 進行內部溝通 好的演示是團隊的產物，是群策群力的結晶。沒有人是全能和面面俱到的，每次成功的演示往往都經過了營銷人員，咨詢顧問、規劃經理、公司高管、還有實施項目經理的充分交流和討論，形成對問題的共識后做到的。 一旦確定要給用戶進行演示，就有很多內部溝通工作要做，第一件事情是按公司流程申請到合適的資源進行演示準備，并安排足夠的時間準備，且保證客戶可以接受演示時間。 資源的協調和計劃的落實是演示策劃人的職責所在，這就是售前的項目管理重要內容。如果是賣產品，銷售經理能勝任，如果賣項目，就必須是懂項目管理和策劃的人才能勝任。 要協調的資源可能很多，包括演示人員，配置人員，開發人員，甚至高管。這些都必須在一個完整商務策劃中體現，形成一個攻擊波團，不要一下子來個演示，然后又沒有跟進工作安排，要在一個比較短的時間內給客戶一些組合拳有力地打動他們。 落實資源后演示策劃人要讓公司上下人員對演示思路和準備工作達成共識。 共識包括三個方面： 第一選擇怎樣的產品線或模塊組合，很多管理軟件系統是很復雜的，在短時間內全面演示是不現實的，所以一定要合理選擇產品線組合或功能模塊組合，爭取在最短時間內讓用戶明白我們產品能力邊界。并準備對應產品線的演示思路和說辭，很多公司這些標準產品都有標準的演示套路可借鑒，適當調整即可。 第二建立對產品能力的信心，管理軟件實施成功率不高，很多客戶經理在銷售時心理是發毛的，底氣不足，這樣的狀態很難要求他充滿自信的演示，一旦在演示過程中遇到一些刁難，心理素質不過硬的人可能就提前崩潰。所以演示前要一定要讓演示者充分看到產品能力，建立共同的信心。 第三確定是否要協調資源快速開發某些功能點或者按照用戶數據建立演示環境。 大部分演示就是按照標準套路進行，畢竟很多企業存在共性的內容，并不需要一個企業準備一套東西，這樣成本很高。 但對于一些重要的項目，在演示前一定花費時間做定制配置，不做樣板化的介紹。用用戶的數據，用戶的言語，用戶的報表演示，還是值得的。 定制配置的要害就是一定要在項目資金允許的情況下，公司決策層認可的情況下，規劃方向認同的情況下，開發資源接受的情況下(這些都內部溝通的內容)，演示出用戶最想看的內容，而不是我們最有心得的內容。 要達成這些共識，不經過大量溝通是不可能的，沒有溝通，很容易出現演示前后同一公司不同人員說法口徑不統一的情況，對項目并沒有好處。。
熱心網友
ERP演示是在充分了解客戶的需求的基礎上做的，通過演示可以將客戶的關鍵需求用方案的形式去解決，方能吸引客戶的注意，起到事半功倍的作用
熱心網友
我看到金蝶公司做成了一個ppt，非常漂亮，整個過程也很流暢，或者你可以去找找