HP在中國數(shù)碼產(chǎn)品市場如何

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實(shí)際上，在國際范圍內(nèi)，新惠普在吸納了老康柏業(yè)務(wù)后，在組織結(jié)構(gòu)和人員安排上一直在做痛苦的合并努力。惠普把全球業(yè)務(wù)分為四個(gè)集團(tuán)：打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)(PSG)、信息產(chǎn)品集團(tuán)(IPG)企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)(ESG)、專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)(HPC)；特定集團(tuán)為特定用戶、分銷商及經(jīng)銷商，而IPG主要面對個(gè)人用戶及零售專賣店，ESG主要面對行業(yè)客戶及高增值伙伴，HPC主要面對金牌服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。借用這種模式，將原康柏和惠普不同的銷售渠道整合在四種不同體系下。　　“合并前沒有采用這種架構(gòu)，是由于前惠普及前康柏均沒有資源來支持這種架構(gòu)，而這種結(jié)構(gòu)可以說是一種非常理想的結(jié)構(gòu)--既有小公司的靈活性及反應(yīng)速度，也有大公司的規(guī)模。合并后，各大集團(tuán)都在市場中都處于市場第一的地位。”惠普中國公司總裁振耀解釋說。　　惠普中國同時(shí)宣布了對企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)的整個(gè)人事安排：該集團(tuán)分為四個(gè)部門--企業(yè)客戶部，嚴(yán)開負(fù)責(zé)；電信客戶部，楊華負(fù)責(zé)；渠道及區(qū)域業(yè)務(wù)部，余振中負(fù)責(zé)；市場及技術(shù)咨詢部，劉萬昌負(fù)責(zé)。上述四負(fù)責(zé)人中，只有劉萬昌來自原康柏中國公司。　　銷售模式發(fā)生重大變化　　據(jù)悉，新惠普成立后，其渠道策略將發(fā)生重要變化：惠普將改變直銷為主銷售模式，轉(zhuǎn)而向分銷轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，新惠普聲稱自己將同時(shí)重視直銷和分樂，不過原來直銷與分銷是七三荊，以后這個(gè)比例大概要調(diào)轉(zhuǎn)過來。惠普宣布，調(diào)整后，該公司直銷客戶由原來的200多家減少到了60家。具體做法為：在金融、政府、制造、交通、電力等幾個(gè)重點(diǎn)行業(yè)中選擇60家客戶進(jìn)行直銷(每個(gè)大客戶由一個(gè)惠普銷售人員及2-3家合作伙伴共同負(fù)責(zé))。　　“我們在大行業(yè)中最大的競爭對手不是其他品牌，而是惠普的銷售人員”，銷售商之一的馬先生直言不諱地道出了此前自己與惠普合作中最頭疼的問題。　　據(jù)悉，原有架構(gòu)中，惠普的銷售渠道分為兩個(gè)部分：一個(gè)是直銷部門，擁有200多個(gè)大行業(yè)客戶；一個(gè)是分銷商(SI)及增值經(jīng)銷商(VAR)等合作伙伴，他們分食其他行業(yè)的客戶。許多經(jīng)銷商認(rèn)為，這種架構(gòu)存在問題：首先，惠普的銷售人員在行業(yè)市場中會與分銷商搶單，而用戶為了獲得更好的價(jià)格更愿意與廠商直接合作；第二，由于直銷部門人員數(shù)量不足，直銷人員會選擇一些與自己關(guān)系好的分銷商協(xié)助做單，這在整個(gè)銷售體系中形成一種不公平的競爭環(huán)境；第三，在惠普的分銷商沒有能力拿到某個(gè)單的情況下，這個(gè)客戶很可能被其他代理商拿走，而如果惠普支持這些散單，對其原有的分銷商并不公平。　　因此，HP在商端產(chǎn)品市場引進(jìn)分銷模式已是大勢所趨，同時(shí)，在以前的架構(gòu)下，HP渠道與客戶的關(guān)系也是一種“有單打單”的松散的合作關(guān)系。調(diào)整后，強(qiáng)調(diào)以“客戶為中心”，以客戶為核心來密切惠普和渠道的關(guān)系。　　新惠普剩余的8家分公司將主管8大區(qū)域市場，并統(tǒng)領(lǐng)在余振中一個(gè)人之下，對此一位經(jīng)營康柏產(chǎn)品和惠普產(chǎn)品歷史都在5年以上的分銷商評價(jià)說：“以前HP的銷售模式是以直銷為主，公司管理者在銷售過程中最關(guān)注內(nèi)部的銷售情況，而忽視分銷商的業(yè)績；現(xiàn)在8個(gè)大區(qū)及渠道由一個(gè)人統(tǒng)一管理，可以使惠普關(guān)注整體市場的銷售情況，我認(rèn)為這種安排很好。”　　經(jīng)銷商：去留與姓氏無關(guān)？　　在本次會議茶期間，渠道商談的最多的是合并后兩家渠道整合將給自己帶來什么影響。其中老康柏的渠道商氣色明顯都不大好，對前途有點(diǎn)茫然。　　據(jù)市場權(quán)威人士預(yù)測：惠普合并康柏后將在全球裁減1。5萬到2萬人，而在中國，惠普康柏的業(yè)務(wù)重疊更多。服務(wù)器、臺式機(jī)、筆記者等都是惠普康柏在中國主要開展的業(yè)務(wù)。所以，在中國地區(qū)的裁員數(shù)字將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他地區(qū)。據(jù)估計(jì)，惠普中國公司將裁員30%，康柏要更多！　　與此相似的是，原中國惠普、中國康柏的分銷商、二級代理、經(jīng)銷商也面臨著同樣的命運(yùn)。僅從一級分銷商這個(gè)層次看，老惠普有4家，老康柏有6家，而現(xiàn)在預(yù)計(jì)只保留3家，淘汰的比例非常高。對于上千家數(shù)目繁多的二級代理和經(jīng)銷商來說，一旦原來固定關(guān)系的分銷商砸了飯碗，他們苦心經(jīng)營的關(guān)系也會付諸東流。　　余振中對人心惶惶的老康柏分銷商說：“無們都是市場上打拼的強(qiáng)手。我想我們的合作伙伴們不怕競爭，怕的是規(guī)則不清楚！”余振中說：分銷商調(diào)整原則，是看核心競爭力，而跟分銷商姓“康”、姓“惠”無關(guān)。并就此承諾：會公平對待，這一點(diǎn)將通過制度的完善來保障。但他也明確了原康柏的經(jīng)銷商并不是自動稱為惠普的經(jīng)銷商，必須經(jīng)過新的認(rèn)證。　　有業(yè)內(nèi)人士分析說：老康柏是一家注重速度的銷售型公司，渠道比較亂，而惠普的渠道商總體實(shí)力比康柏要強(qiáng)--比如，康析分銷商選擇北大青鳥這樣規(guī)模的大客戶，而惠普則會選擇福州數(shù)碼量級的。另外，惠普和康柏有不同的企業(yè)文化，惠普運(yùn)作非常規(guī)范，康柏的渠道商要融入到惠普需要時(shí)間。因此客觀地說，在未來重組中，還是惠普的老牌經(jīng)銷商占有優(yōu)勢。　　余振中對惠普原有銷售商中甩單、不斷加碼索要折扣的做法表示反對，他希望新惠普改掉這些陋習(xí)。在對渠道商的講話中，他鼓勵合作伙伴加大技術(shù)和服務(wù)，而不是一味比較誰的產(chǎn)品價(jià)格低，但真正實(shí)現(xiàn)起來卻并不是一件易事。　　從外部來看，新惠普也面臨著競爭對手的強(qiáng)大沖擊：戴爾日前在大力沖擊PC及PC服務(wù)器市場后，又與EMC聯(lián)姻，準(zhǔn)備聯(lián)手進(jìn)軍存儲產(chǎn)品市場；2001年，IBM憑借小深藍(lán)俱樂部不但在Uinx市場大規(guī)模攻城略地，而且攜手合作伙伴在鐵路等系統(tǒng)中積極爭取Alpha用戶，并將原有應(yīng)用逐步移植到IBM eServerP系統(tǒng)上。日前，這些國際競爭對手已把競爭陣地轉(zhuǎn)到中國，對惠普中國來說，調(diào)整的期限并不寬松。 。