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樓豬抄的都是廢話，在中國，企業(yè)實(shí)施ERP，由于工作流的重組，必然會(huì)影響到某些員工的工作習(xí)慣以及利益關(guān)系。 有人說實(shí)施ERP其實(shí)就是企業(yè)權(quán)力與利益資源的再分配，既然是再分配，沒有一把手的支持，就憑幾個(gè)軟件公司的實(shí)施人員，用腳指頭想想也知道是不可能的

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標(biāo)準(zhǔn)的定義來自于其英文原意，即企業(yè)資源規(guī)劃(Enterprise Resource Planning)。它是一個(gè)對企業(yè)資源進(jìn)行有效共享與利用的系統(tǒng)。ERP通過信息系統(tǒng)對信息進(jìn)行充分整理、有效傳遞，使企業(yè)的資源在購、存、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物等各個(gè)方面能夠得到合理地配置與利用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效率的提高。從本質(zhì)上講，ERP是一套信息系統(tǒng)，是一種工具。ERP在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中可集成某些管理思想與內(nèi)容，可幫助企業(yè)提升管理水平。但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解決企業(yè)的管理問題。企業(yè)的管理問題只能由管理者自己去解決。ERP可以是管理者解決企業(yè)管理問題的一種工具。 不少企業(yè)因?yàn)殄e(cuò)誤地將ERP當(dāng)成了管理本身，在ERP實(shí)施前未能認(rèn)真地分析企業(yè)的管理問題，尋找解決途徑，而過分地依賴ERP來解決問題。　　最后，不但老的問題得不到有效地解決，又產(chǎn)生了許多新的問題，最終導(dǎo)致了ERP實(shí)施的失敗。企業(yè)也因此而傷了元?dú)狻Ｕ_地認(rèn)識(shí)ERP是什么與不是什么，就會(huì)在ERP實(shí)施之前認(rèn)真分析企業(yè)在管理上存在的問題，了解ERP對解決這些問題的作用，充分細(xì)致地計(jì)劃與落實(shí)利用ERP解決這些問題的程序，為ERP充分發(fā)揮效率提供基礎(chǔ)。 當(dāng)90年代初美國的Gartner Group定義ERP這樣一個(gè)軟件系統(tǒng)的時(shí)候，誰也沒有想到它會(huì)在全球的 企業(yè)中引起那么大的反響。而在今天的中國，這一漸漸平息的震動(dòng)，在這兩年中又出現(xiàn)了一個(gè)又 一個(gè)的高潮。然而反觀ERP的發(fā)展和當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我們不得不正視出現(xiàn)的這樣兩個(gè)問題： 1。 Gartner Group當(dāng)初的定義已經(jīng)過于狹窄，和實(shí)際商業(yè)生活中正在被實(shí)際使用的ERP有著較大的 差距； 2。 一些非主流的思想為著其自身利益的要求，不斷在肆意的歪曲ERP的真實(shí)含義。 這兩個(gè)問題正在不斷的扭曲ERP的思想，對于后來者ERP的真面目已經(jīng)被隱去，那么到底ERP是什么 呢？ 我先回顧一下當(dāng)時(shí)Gartner Group是如何通過一系列的功能標(biāo)準(zhǔn)來對ERP進(jìn)行界定的，其界定如 下： 1、 超越了MRP－II的范圍和集成功能； 2、 支持混合方式的制造環(huán)境； 3、 支持動(dòng)態(tài)的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績效； 4、 支持開放的客戶機(jī)/服務(wù)器計(jì)算環(huán)境。 按其定義，ERP就是一個(gè)應(yīng)用軟件系統(tǒng)，是在MRPII軟件系統(tǒng)的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，基本思想 是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個(gè)緊密聯(lián)接的供應(yīng)鏈，并將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支 持子系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等，可對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈上的所 有環(huán)節(jié)如訂單、采購、庫存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)、成 本控制、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與投資、決策支持、實(shí)驗(yàn)室 / 配方、人力資源等有效地進(jìn)行管理，從管理范圍 和深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具。 從這一應(yīng)用范圍來講，給人的感覺第一ERP是為制造企業(yè)服務(wù)的，第二它只是個(gè)軟件。然而，在 Gartner Group定義ERP這個(gè)名詞之后，SAP公司創(chuàng)造性地將ERP和BPR兩個(gè)本來沒有被關(guān)聯(lián)在一起的 東西合到了一起，從而創(chuàng)造出了IT+管理的一個(gè)世界性奇跡。這個(gè)時(shí)候Gartner Group的概念在實(shí) 際應(yīng)用中被完全更新了，一個(gè)被賦予了新的內(nèi)容和意義的ERP誕生了： 1、）ERP不只是一個(gè)軟件系統(tǒng)，而是一個(gè)集組織模型、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)規(guī)范和信息技術(shù)、實(shí)施方 法為一體的綜合管理應(yīng)用體系； 2、）ERP使得企業(yè)的管理核心從“在正確的時(shí)間、制造和銷售正確的產(chǎn)品”，轉(zhuǎn)移到了“在最佳 的時(shí)間和地點(diǎn)，獲得企業(yè)的最大利潤”，這種管理方法和手段其應(yīng)用范圍也從制造企業(yè)擴(kuò)展至了 各個(gè)不同行業(yè)的企業(yè)； 3、）ERP從滿足動(dòng)態(tài)監(jiān)控，發(fā)展到商務(wù)智能的引入，使得以往簡單的事物處理系統(tǒng)，變成了真正 具有智能化的管理控制系統(tǒng)； 4、）從軟件系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)而言，現(xiàn)在的ERP必須能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，可以支持跨平臺(tái)多組織的 應(yīng)用，并和電子商務(wù)的應(yīng)用具有廣泛的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)邏輯的接口。 所以不妨我們來這樣給ERP下個(gè)定義：所謂ERP，就是通過利用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共 享和協(xié)同，克服企業(yè)中的官僚制約，使得各業(yè)務(wù)流程無縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業(yè) 務(wù)的精確度，獲得盈利能力的提高。 從ERP的功能來理解，一個(gè)成熟的ERP系統(tǒng)必須具備以下的功能： 1。 要具有參考的業(yè)務(wù)模型，并能夠基于這個(gè)模型，按客戶的實(shí)際需求進(jìn)行客戶化工作，具備一系 列的建模手段和方法； 2。 實(shí)現(xiàn)多核算組織、多工廠、多地點(diǎn)的應(yīng)用，要能夠?qū)崿F(xiàn)集中和分布的應(yīng)用模式； 3。 必須至少具備財(cái)務(wù)、采購、銷售、生產(chǎn)、和人力資源五個(gè)基本的子系統(tǒng)和一個(gè)信息分析平臺(tái)， 要能夠具備或者支持專用的質(zhì)量管理、設(shè)備管理、行業(yè)特殊管理、商務(wù)智能系統(tǒng)，要具備和其他 有關(guān)應(yīng)用的接口，諸如專業(yè)化的CRM、SCM、CAD、工業(yè)控制系統(tǒng)等，所有這些系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫的 有邏輯的集成； 4。 實(shí)現(xiàn)物流、信息流和資金流的完整過程：即物流要實(shí)現(xiàn)從購買到制造到銷售的正向流動(dòng)，和反 向的信息追溯；信息流要實(shí)現(xiàn)銷售預(yù)測、采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的自動(dòng)生成，和關(guān)聯(lián)更改；資金流 要實(shí)現(xiàn)和物流的在線同步核算，和信息流的在線同步計(jì)劃，能夠?qū)崿F(xiàn)ABC（營運(yùn)成本）控制。 5。 實(shí)現(xiàn)物流、信息流和資金流的過程控制：比如在物流過程中，要具備發(fā)票、訂單和出入庫單的 三單匹配控制；在訂單過程中要具備庫存、在制、信用度、財(cái)務(wù)預(yù)算等多點(diǎn)控制；要具備多級的 工作流控制等。 6。 要具備一定的客戶化開發(fā)平臺(tái)或工具，這樣的平臺(tái)和工具至少需要支持客戶對輸出信息的任意 采集和編排。 7。 財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)至少具備核算會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)功能，要具備資金管理和資產(chǎn)管理的能力，基本實(shí) 現(xiàn)會(huì)計(jì)信息直接來源于業(yè)務(wù)本身，而非財(cái)務(wù)系統(tǒng)本身，也就是說財(cái)務(wù)系統(tǒng)中90%以上的會(huì)計(jì)憑證是 自動(dòng)生成的。 8。 在生產(chǎn)管理中，至少支持最基本的離散和流程業(yè)務(wù)模式，即根據(jù)BOM及能力進(jìn)行計(jì)劃和根據(jù)工 單執(zhí)行，根據(jù)工藝及配方進(jìn)行計(jì)劃和根據(jù)期段排產(chǎn)單進(jìn)行生產(chǎn)，并可以將這兩種模式進(jìn)行混合使 用，當(dāng)然還應(yīng)當(dāng)具備將MRP和JIT兩種模式的混合使用。 9。 在采購和銷售過程中，要支持多類型多地點(diǎn)的存貨管理和倉庫管理，這里存貨管理和倉庫管理 是兩個(gè)不同的方面；要支持訂貨過程的多維控制，即庫存檢驗(yàn)、質(zhì)量要求、信用狀況等。 10。 在人力資源管理中，其核心應(yīng)當(dāng)是目標(biāo)管理和績效考核，而非簡單的人事管理。 以上十點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是構(gòu)成一個(gè)最基本的ERP系統(tǒng)的內(nèi)容。當(dāng)然對于一個(gè)完善的解決方案而言，只有以上 的功能還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還應(yīng)當(dāng)具備一個(gè)完整的實(shí)現(xiàn)方法。 ERP項(xiàng)目的特殊性決定了它必須依靠專業(yè)顧問的咨詢和服務(wù)。但企業(yè)必須記住，項(xiàng)目的主人是企業(yè) 自己，顧問只是在某一時(shí)間為你出謀劃策，他不可能保證你的成功，也不會(huì)為你服務(wù)一輩子，所 以如何能在最短的時(shí)間內(nèi)將顧問的知識(shí)學(xué)到手，那才是至關(guān)重要的。 ERP的實(shí)施，或多或少會(huì)涉及到企業(yè)管理流程的變化，因此BRP往往和它的實(shí)施結(jié)合在一起，也只 有這種結(jié)合，才能使得企業(yè)的ERP系統(tǒng)發(fā)揮最大的作用。一個(gè)成功的ERP的實(shí)施支持，必需包含有 一個(gè)廣泛的知識(shí)庫，和有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的顧問。 ERP的實(shí)施過程基本都是必需經(jīng)歷五個(gè)階段和六個(gè)步驟，五個(gè)階段： 1。 基礎(chǔ)建設(shè) 2。 引進(jìn)觀念 3。 業(yè)務(wù)重組 4。 系統(tǒng)運(yùn)用 5。 持續(xù)完善 六個(gè)步驟： 1。 方案規(guī)劃 2。 項(xiàng)目組織 3。 全面培訓(xùn) 4。 原型定義 5。 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備 6。 系統(tǒng)切換 這五個(gè)階段和六個(gè)步驟互為穿插，不斷循環(huán)，以保證ERP項(xiàng)目的成功 對于現(xiàn)在的企業(yè)管理者而言，任何的投入必須產(chǎn)生回報(bào)，否則就是利潤的損失。因此對于信息化 的投入，到底能給企業(yè)帶來什么回報(bào)，這是所有企業(yè)經(jīng)營決策者在做出決定時(shí)最關(guān)心的事，我想 這也是這些年圍繞著企業(yè)實(shí)施ERP的是是非非的根本所在。 信息化的投入，特別是ERP項(xiàng)目的投入，是一項(xiàng)特殊的投資。 首先這種投資不是一個(gè)一次性的投入過程，企業(yè)一旦選擇信息化之后，可能產(chǎn)生一次性的購買硬 件和軟件的費(fèi)用，但隨之而來的相應(yīng)的維護(hù)和服務(wù)確是一項(xiàng)常年的投入，特別是由信息化而引發(fā) 的對企業(yè)整體人員基本素質(zhì)的提高的需求，更是需要一個(gè)長期的培訓(xùn)投資過程，因此一般評估信 息化的投入，我們采用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括有資源的成本、管理的成 本、技術(shù)支持的成本和最終使用的成本。 其次管理信息化是一個(gè)綜合性的項(xiàng)目，它涉及的是一個(gè)企業(yè)的方方面面，因此很難有一個(gè)絕對化 的指標(biāo)來說明它所產(chǎn)生的回報(bào)，所以給人們造成的感覺是在信息化中只有投入，沒有產(chǎn)出，從而 使管理者不能明確其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。 第三，信息化的建設(shè)需要一個(gè)較長的周期，在這一過程中，企業(yè)管理將經(jīng)歷一個(gè)痛苦的轉(zhuǎn)變過 程，由于企業(yè)的經(jīng)營是一個(gè)連續(xù)的過程，舊的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式 也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某一時(shí)期將大 大的增加，其間很多沒有預(yù)計(jì)的成本將不斷產(chǎn)生。 由于這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初并沒有做好充分的準(zhǔn)備，因此往往會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目的 拖延，甚至半途而廢，其結(jié)果是產(chǎn)生了更多的投入，去彌補(bǔ)他們認(rèn)為的失敗，造成化了很多錢， 卻造就了一個(gè)吃錢的系統(tǒng)。那么如何避免這些不良結(jié)果的發(fā)生呢？其實(shí)很簡單，就是在決定投入 的時(shí)候，就明確的知道我們需要產(chǎn)生什么樣的信息回報(bào)，也就是要建立一個(gè)項(xiàng)目的評價(jià)體系，以 明確的、量化的基準(zhǔn)來判斷應(yīng)該做什么樣的計(jì)劃，應(yīng)該做什么樣的投入，應(yīng)該得到一個(gè)什么樣的 結(jié)果。 APICS曾經(jīng)提出過一個(gè)A級MRPII的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但現(xiàn)在看來它的評價(jià)體系只是從一個(gè)側(cè)面來描述了 MRPII項(xiàng)目的結(jié)果，比如“庫存量”、“資金周轉(zhuǎn)期”等，應(yīng)該說這些標(biāo)準(zhǔn)只是企業(yè)的一系列事務(wù) 處理過程的評價(jià)。但隨著企業(yè)市場化、管理自主化程度的提高，企業(yè)的經(jīng)營者需要的評價(jià)體系的 根本點(diǎn)，已經(jīng)從對業(yè)務(wù)過程的評價(jià)，提升到對企業(yè)價(jià)值的評價(jià)的要求，除了對“庫存量”、“資 金周轉(zhuǎn)期”的要求外，更要求對“企業(yè)投資回報(bào)率”、“市場價(jià)值”、“股東投資增值率”等的 評價(jià)。因此對于一個(gè)ERP項(xiàng)目而言，更需要一個(gè)全面的評價(jià)手段，來明確的反映它的項(xiàng)目效果，也 就是要了解信息的回報(bào)到底有多大。 1996年，美國著名的標(biāo)準(zhǔn)化研究機(jī)構(gòu)Benchmarking Partners提出了一套ERP項(xiàng)目評價(jià)體系。在這 套評價(jià)體系中，包括項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素、事務(wù)處理指標(biāo)和關(guān)鍵成功因素等三個(gè)方面的評估內(nèi)容。 項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素：通過對不同行業(yè)的研究，現(xiàn)實(shí)的ERP項(xiàng)目主要有三種驅(qū)動(dòng)因素。對于那些市場較成 熟、產(chǎn)品變化相對穩(wěn)定的行業(yè)，比如化工、半成品加工業(yè)等，驅(qū)動(dòng)他們實(shí)施ERP的因素是：關(guān)注業(yè) 務(wù)成本的降低。對于產(chǎn)品急劇變化、市場高速增長的行業(yè)，比如高新技術(shù)行業(yè)、電子行業(yè)等，這 些項(xiàng)目關(guān)注的是：提高響應(yīng)市場和技術(shù)的能力。對于綜合性的集團(tuán)型企業(yè)，他們關(guān)注的是：全 面、高速和標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程。通過對項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素的評估，實(shí)際上是為整個(gè)項(xiàng)目尋找到一個(gè)基 點(diǎn)，和一個(gè)總體目標(biāo)。 事務(wù)處理指標(biāo)：對于事務(wù)處理的評估，可以分為戰(zhàn)略性收益和經(jīng)濟(jì)收益，戰(zhàn)略性收益是從企業(yè) 戰(zhàn)略的角度來考慮項(xiàng)目的收益，比如業(yè)務(wù)處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應(yīng)度和靈活 度、成本和業(yè)務(wù)活動(dòng)、以及對新的應(yīng)用的基礎(chǔ)架構(gòu)等；經(jīng)濟(jì)性收益是用價(jià)值來評估項(xiàng)目引起的業(yè) 務(wù)流程變化而產(chǎn)生的效益，它包括對財(cái)務(wù)管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應(yīng) 管理等。 關(guān)鍵成功因素：根據(jù)ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程，對關(guān)鍵成功因素的評估，是從項(xiàng)目管理、高層支持、 培訓(xùn)、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進(jìn)行的，在這里又對每個(gè)因素進(jìn)行具體化的衡 量，比如項(xiàng)目管理的衡量就包括有資源、團(tuán)隊(duì)、技能和管理，高層支持包含有目標(biāo)、活動(dòng)等參與 度指標(biāo)，培訓(xùn)則包含費(fèi)用、內(nèi)容和時(shí)間，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可見度等，合 作伙伴管理包含有角色、價(jià)格和經(jīng)驗(yàn)等，流程重組則包含費(fèi)用和時(shí)間。 ERP對企業(yè)來講是一個(gè)至關(guān)重要的組成部分，對于任何一個(gè)不斷發(fā)展的企業(yè)而言，現(xiàn)在不是討論上 不上的問題，而是應(yīng)該討論怎么上，如何盡快實(shí)現(xiàn)的問題。而對于產(chǎn)品的供應(yīng)商和咨詢服務(wù)的提 供者而言，現(xiàn)在更為重要的是提供給使用者一個(gè)切實(shí)有效的方法，以幫助他們真正的從管理信息 化中獲得效益。 。