熱心網友

企業ERP應用績效評價指標大家談 -------------------------------------------------------------------------------- 2003-08-26 14:56 　　/(電子商務世界) 　　ERP在中國的發展道路還很漫長、艱辛，我們希望大家同共參與探索，共同推動這項事業的發展，并不斷引導ERP產業向健康的方向發展?！　〗疬_仁：ERP應用績效評價基本思想 　　隨著我國ERP應用的不斷深入，應用ERP的企業應積極開展應用績效評價工作，通過定量計算、定性分析和客觀公正的評價，從不同的角度科學的揭示ERP應用狀況，有利于企業提高應用水平、管理水平和持續發展?！　∶绹囊恍＜覍W者曾對MRP II應用績效和企業評級提出許多考評的指標和方法，雖被廣泛的學習和借鑒，但由于這些指標和方法主要涉及企業實施MRP II過程中應該做哪些工作、做了沒有、是否按規范去做、準確性如何、以及MRP II應用軟件所具有的功能這方面的問題，而很少涉及企業應用MRP II后所獲得的績效的具體表現形式和表現內容，以及怎樣去量化分析評價MRP II應用績效這方面的問題。此外，這些指標和方法至今也還不成為國際標準。因此，國內有必要就此課題開展深入、廣泛的討論和研究。這對科學的評價ERP應用績效、進一步完善ERP項目評審驗收規范、正確理解ERP的特點與作用、以及有效的提高ERP應用水平和我國企業管理水平都是至關重要的。　　ERP應用績效評價體系由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成。其中評價指標體系是ERP應用績效評價體系中的主要組成部分?；贓RP項目是一個企業管理系統工程，而不是一個簡單的企業管理信息系統工程或者是企業信息化建設工程的認識。因此，ERP應用績效評價指標體系既要定性地反映企業通過應用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創新，又要用相關經濟指標定量地反映企業綜合能力和管理過程狀況的改進和提高，重點應突出企業管理創新。為此，ERP應用績效評價指標體系的具體評價內容主要包括以下五個方面?！　?。運行ERP系統所需的各種基礎數據是否準確、及時，其準確率是否達到95%以上，如：物料數據、物料單數據、計劃數據、工作中心數據、加工路線數據、成本數據和財務數據等等。其中，物料單數據的準確率應爭取達到100%；　　2。企業是否運用ERP系統對整個供應鏈管理中的各相關環節和企業資源實行有效的規劃和控制；　　3。有無促使企業在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎、業務流程、組織結構、過程評測、質量管理、規章制度、全員素質、企業形象、科學決策、信息化建設和企業競爭力等方面發生一些明顯的改進、提高和創新；　　4。通過財務分析，企業在市場預測分析、加強財務管理、合理組織生產、資源優化配置、壓縮生產周期、降低物料庫存、減少資金占用、降低產品成本、提高產品質量、擴大市場銷售和改善客戶服務等方面有無產生相應的經濟效益；　　5。評價企業綜合能力的主要經濟指標和企業管理過程狀況的評測指標有無發生相應的改進和提高，如：全員勞動生產率、銷售(營業)利潤率、流動資產周轉率、成本費用利潤率、計劃準確率、存貨周轉率、庫存準確率、財務預算準確率、標準成本準確率、應收款周轉率、總賬準確率、設備利用率、信息準確率、工作效率、投資利潤率和投資回收期等等。　　此外，為了科學、有效地評價ERP應用績效，對ERP應用績效評價組織體系中的專家的專業構成要有一個科學、合理的比例，應以管理技術專家為主。 　　陳啟申：關于ERP實施評價的標準　　如何衡量ERP實施“成功” 　　自從我國第一家企業實施MRP II以來，已經將近20個年頭了。輿論有說90%的項目是不成功的，也有說國外不成功的比例也有百分之四五十，評價甚為悲觀；使人感到“高不可攀”或“冷眼旁觀，敬而遠之”，不利于企業信息化建設。那么什么是“成功”？成功的標志又是什么？　　“成功”同“目標”是不可分的。沒有“目標”，就無法衡量“成功”。就象打仗一樣，比如，作戰計劃要求阻擊敵人到晚6時，等待后續部隊接替。負責阻擊的隊伍，不論是無一傷亡也好，全體光榮犧牲也好，只要6時以前完成阻擊任務，就是成功?！　‘斍暗那闆r是：大多數企業在建設MRP II/ERP系統之前，缺少前期論證，沒有明確的目標；或雖有目標但很抽象(如提高管理水平、規范企業管理、提高企業形象等等都無法衡量)，而且沒有預先設置考核達到目標的評價方法，很難說清怎樣才算實施成功?！　∮腥擞檬欠襁_到國外的MRP II A級評價標準來衡量“成功”。國外ABCD評級，是美國生產與庫存管理協會(APICS)的一些專家提出的建議，至今還不是APICS的協會標準，更不是工業標準。ABCD評價是企業為了檢查實施的結果而進行的自我考核，是企業行為，不是政府行為。ABCD評價包括的內容僅僅局限在MRP II實施的效果，沒有包括所有反應企業經營狀況的技術經濟指標。有時，單靠一個 MRP II 系統，尤其是當選用的軟件功能還不完善時，不一定能控制企業所有的經營生產領域。此外，在評級的考核指標中，有些單靠一個 MRP II 系統還不一定能保證全部實現?！　鈱＜医榻B，國外許多實施MRP II卓有成效的企業，并不熱衷于ABCD評比；因此，統計數字顯示的A和B級企業所占百分比是偏小和不全面的。此外，評為A級MRP II企業，不象通過ISO 9000認證那樣，不等于拿到進入國際市場的通行證。有些企業是分步實施MRP II系統的，有所謂“一期工程”、“二期工程”，不能說一次沒有達到A級標準就不算成功?！　∫虼?，“成功”的定義不一定就是要全部達到 A 級標準提出的所有指標。對國內多數情況來看，應當實事求是地從企業原有基礎出發來看待“項目實施成功”。要達到國際優秀企業的水平，可以參照 A 級企業所要求的標準，這是企業的宏觀目標；但是就項目實施成功而言，還是要以是否達到預期目標來考核。 　　ERP實施成功的標志 　　怎樣才算實施成功，必須對照企業實施ERP系統的目標來談，沒有量化的目標就無法評議是否成功。實施ERP系統是為了提高企業在全球市場的競爭力，因此，我們再次強調：成功與否完全是企業自我檢查的事，不是做給別人看的?！　∧壳?，還沒有一個統一的ERP項目評價標準，但是應當考慮以下幾方面的內容：　　1。首先要檢查立項時有無進行需求分析和投資效益分析，有無正確的企業管理診斷，是否找對了解決方案，即企業存在的管理問題是否可以由ERP系統來解決。換句話說，要檢查企業實施ERP項目的前期工作是如何做的?！　?。20世紀80年代提出的實施MRP II系統的ABCD評價法[注]，主要局限于企業內部集成軟件應用的效果，如計劃的實現率、數據的準確率、庫存周轉率等等。對一個面向供需鏈管理、以提高企業在全球市場競爭力為目的的ERP系統，ABCD評價法已經遠遠不能滿足，還需要用各種關鍵業績指標(KPI)來考核評價，如投資收益率、市場占有率、資金周轉次數、銷售利潤率、營業收入增長率、利潤增長率、股東或受益群體的收益增長率等等；這些，在ABCD評價法中是沒有的。這些關鍵業績指標應當在前期工作階段，作為實施ERP系統的目標明確規定。只有這樣，才有可能在評議ERP項目實施效果時，檢查規定的各項關鍵業績指標有無改進或提高。　　3。 ERP 系統是在企業各級第一把手指導和關注下實施的，各級主管都已配備了計算機，可以隨時依據系統提供的信息進行決策，指導企業的經營生產活動；體現了各級一把手不但是有力的支持者，而且是主要的受益者。　　4。 企業選購的系統不僅已全部運行起來，體現了信息集成；而且成為管理人員解決各種管理問題、改進日常工作和優化決策須臾不可離開的得力工具；　　5。 在預計的時間內回收了在 ERP 系統上的投資；這一條有時比較難以估價，因為有些效益很難說是單純由實施 ERP 系統帶來的，有些效益是長期戰略性的，短期內不一定能夠估計得出來。但是在可能的情況下，還是盡可能做一定的估算，核實可行性報告中投資效益分析的真實性及偏差?！　?。 企業建立了一支既熟悉現代管理，又能熟練應用信息技術的復合型員工隊伍。我們多次談過，企業的競爭力主要體現在人才優勢，而員工素質，既是實施ERP系統的先決條件，素質的提高也是實施ERP系統后的必然結果。因此，成功實施ERP系統的條件之一必然是為企業造就一大批復合型、創新型的人才?！　?。 實施ERP系統是一場管理革命，因此必須有新的“法律”把改革的成果鞏固下來。這就是建立一套按照新的業務流程制定的工作規程和準則，尤其是在保證各項基礎數據準確，和迅速響應客觀環境變化方面，有一套行之有效的保證措施。要建立書面文檔，做到“有法可依”，使實施ERP的成果得以鞏固，并繼續充實、完善和提高?！　〔簧偃岁P心制定一個ERP系統實施評價標準的問題，是否可以根據上面幾條設定幾個問題,如:有沒有事先設定項目目標？企業各級一把手是如何領導項目實施的？期望通過ERP系統解決的管理問題是否都已解決？選購的軟件模塊是否都已運行起來(可以抽查幾位業務人員對系統的理解)？領導是否在運用系統提供的信息進行決策？實施系統前后復合型人才增長的比例？有無制定工作規程和工作準則？實施中有無可以推廣的典型經驗或案例？取得哪些明顯的效益？下一步的改進計劃等等。對這個標準的問題還需要業界人士共同探討。總之，千萬不要走形式、走過場；一定要講究實效?！　∥覀儚娬{ ERP項目“前期工作”的重要性，其中一個重要的原因就是必須事先制訂實施 ERP系統的目標并同時制定評價方法。只有同目標對照，才能說清楚項目是否實施成功。　　有些管理咨詢公司和學會熱衷于搞ERP實施評價，借此開展業務，增加收入，只要不走形式，不是壞事。但是更重要的是跟蹤企業的實施過程，這樣對企業起的作用更實際些。

熱心網友

我認為不如換一個角度來看這個問題，ERP項目實施的成功與否，很大程度與其管理目標導向有關，首先，企業是出于管理的需要，才要上ERP軟件的，而ERP軟件他區別與其他的軟件是它既是管理工具又是管理思想，所以實施ERP項目引進的既是管理工具又是管理思想，如果企業在實施或運用的過程中偏其一面的話，肯定不會成功。