IT外包在北京的發展是怎樣的？主流的IT外包公司業務是怎么做的？主流的收費標準是怎樣的？
熱心網友
你問的題目太大了！IT外包是什么？就是把企業和個人的信息化建設工作交給專業化服務公司來做。它可以包括以下內容：信息化規劃（咨詢）、設備和軟件選型、網絡系統和應用軟件系統建設、整個系統網絡的日常維護管理和升級等。是企業迅速發展企業數字化，提高數字化質量、提高企業工作效率，節約信息化成本的一種途徑，也為個人用戶提供巨大的幫助。 IT外包在北京的發展是怎樣的？2004年2月，國家開發銀行與惠普公司在北京簽署了戰略性IT外包服務合同，將其IT系統包括軟硬件的運營維護和管理等外包給惠普，要求其為北京總行及其分布在全國32個城市的幾十家分行提供硬件設備和軟件系統，以及設備管理與委托采購服務、系統運行維護服務等一系列的IT服務。通過與惠普公司合作，開發銀行電子設備管理與服務步入正常有序、科學合理的軌道，減少了非生息資產，提高了資產流動性，改善了開行資產質量。 此前，開發銀行將網絡建設與網絡運維服務外包給中國電信集團公司和中國網通公司。通過一年多的合作，開發銀行的網絡系統整體達到了業內先進水平。截至2004年7月，外包公司完成了總行局域網、廣域網、IN-TERNET網的維護管理，設備的維修配置，網絡策略的規劃，網絡資源的管理分配及提供小型網絡工程需求。同時完成了總、分行各種會議室型視頻會議系統的技術咨詢和現場支持維護。這些工作不僅有效地支持了開行的移動辦公和家居辦公，還在一定程度上緩解了網絡建設與維護技術人員短缺的矛盾。目前，開發銀行IT外包工作仍然處在實踐和摸索階段，正在對外包后的信息安全、信息服務和信息管理等更高層次的問題進行研究。2004年6月，“2004年中國IT外包論壇”在北京召開。眾多行業企業用戶、IT廠商和專家共同討論IT外包戰略和模式、IT外包實施方法論，積極推動中國IT外包向前發展。敢為天下先的金融業IT外包，成為論壇中的熱門話題。主流的IT外包公司業務是怎么做的？介紹一案例:it外包如何開展？？ 作者：jiaoguibing 1、半年目標，找到適合公司業務發展的區域（建議從北京、上海、大連、山東）成立公司，同當地的合適公司進行合作，完成1-2個中型項目，培養出適合環境的人員。一年目標：同當地合適公司，繼續合作，引進cmm等軟件規范，適當時候吞并小公司，形成一個以分包和能承接分包能力的公司，兩年目標用合理的規范，中國的人力成本優勢，進行分包承接，同時加快公司兼并步伐，達到融入的能力，如果公司支持，可以開展其他的人力成本差異的業務，如數據，服務等等2、首先找合適的人員搭建小組織隊伍,這部分人主要是做任務分解和控制,將業務通過租用人員進行開發完成,這時主要業務有外的小公司開發,我們控制,其次通過招聘合適的人員,搭建項目組,形成擴張模式,為擴張做準備3準備資本運做,做吞并中小公司,和其他業務3、國內人力資源,北京,上海最優,但是人力成本和流動高大連,山東是比較不錯的地方,人力成本底而且隨著外包業務的開展。合適的人員也比較多,政府的支持很大4、尋找國內合作,公司剛成立時候要有前端市場和懂美國行為項目控制分解人員就可以,人力資源經理也是個很重要的人員5、（1)質量的控制,要先分解任務,將任務分解細致,才能出控制的標準2)通過機制進行控制(成立專門的質量檢測小組)3)通過工作程序控制4)通過培養和挖掘良好的經驗(cmm管理)的人員來控制5)要不斷的強化人員的質量素質和素養 IT外包服務之會員制收費標準業務不同,對象不同,標準也不同。隨便那個公司或網上都可查到。。
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支持！經典問題。
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國有大型運輸企業H集團的IT外包戰略，從1995年到2002年間，一直處在搖擺的狀態中。集團信息部萬部長把這種狀態總結為，“三年晃一步，一步晃三年”。 “過去集團的外包戰略，總是在‘收與放’的尺度上把握不定”。萬部長說的“收”，是指“向內收縮，以自我開發、自我服務為主，外包為輔”；“放”則正好相反，“向外開放，以外包為主，信息部逐步走向市場化運作”。 但是，H集團7年的外包歷程，從更深的層面給出了這樣的提示：外包決策看上去是“自產還是外包的選擇問題”，其實是“自產什么和外包什么的劃界問題”。 這兩個思路在戰略上完全不同。 一石激起千層浪 “外包為主或者為輔的問題，還是表面現象”，萬部長一針見血，“背后的問題實際是信息部的出路問題”。 過去的15年里，H集團的信息化應用都是以“自主開發”為主，“甚至以自主開發為榮”，萬部長補充說，“但最后的結果是，系統越開發越冗腫，版本越來越多，整合越來越難，隊伍越來越萎縮”。 1995年，當H集團提出“IT外包戰略”的時候，在集團上下引起了不小的震動。信息部當時叫“信息中心”，從中心主任，到開發室經理，再到軟件工程師，每人心里的感受都像打翻的五味瓶——什么滋味都有。 有人把“外包”看成是信息中心“無能”的結果，認為這么多年也“弄不成樣子，真不如一包了之”；也有人認為IT是企業的核心能力，外包只能解決技術問題，不能解決業務融合問題，信息中心還有存在的必要。 “當時真是人心惶惶”，時任信息中心副主任的萬先生回憶說，“大家以為信息中心要解散了”。 外包什么？ IT技術日新月異，許多企業已經深切感受到了跟蹤技術的成本急劇攀升。“這其實是TCO（總體擁有成本）的一個重要方面”，這是萬部長的觀點。 當H集團把信息化工作分割成“建設、運營維護和管理”三個組成部分的時候，對“外包邊界”的看法就豁然開朗了。 “信息化就等于系統建設，或者系統建設是信息化的主旋律，這是上一個十年大多數企業走過的路子”，萬部長認為，雖然未來一段時間，系統建設的內容還會是企業信息化的基礎工作，但已經不是“關鍵問題”了。 用“均質化”這個時髦的說法就是，IT產品和技術的獲得渠道多樣化、獲得門檻大大降低。在這種情況下，作為工程項目的IT外包，就顯得順理成章。 此外，運營維護也可以部分外包。H集團的體會是，IT設備提供商越來越將服務產品化，以便適應用戶的服務需求，同時，IT服務管理也有了可以參照的標準（如ITIL）。 “凡標準化、規范化、產品化的內容，都可以外包”，萬部長如此看待“包什么的問題”。 信息中心的新角色 “外包問題與信息中心的出路，是一個問題的兩個面”，萬部長看待“外包”的角度頗為獨特。 原來信息中心定位在技術開發、運行支持上面；這些內容隨著外包比例的加大，都可以逐步削減掉。萬部長認為，外包之后，信息中心應當更多關注業務流程問題、需求分析問題、服務品質問題、運營管理問題。 “長遠看，傳統的IT部門其實沒有存在的必要”，萬部長的眼光瞄得更遠，“想象一下IT與業務的融合的真實含義，難道說將來運行在網絡環境下的業務部門，還需要另外一個部門來保障自己的良好運行？” “現在的企業都離不開電力了，但從來沒有聽說過企業還需要一個‘電力中心’”，萬部長舉的例子有點離奇，但仔細一想，還真是這么回事情。 掌握外包的主動權，其實就是信息部門的新角色。 外包也要掌握主動權 對待“外包”有一個誤解，即認為“外包與否”的決策依據，僅僅是“所外包的內容是否具有戰略意義”。簡言之，如果該項活動僅僅是工具或者產品級別的，就可以外包；如果是戰略級別的，甚至是核心能力級別的，則不可外包。 這種“外包決策模式”，其實掩蓋了外包戰略中最重要的內容，即“包什么、怎么包”的問題。 《哈佛商業評論》1995年5～6月號上的一篇有關外包的文章，清晰地表達了這樣的思想：無論外包什么、如何外包，企業都必須牢牢掌握外包的主動權。這篇題為“信息技術的外包：英國石油的競爭策略”的文章，出自英國石油公司（BP）CIO John Cross之手。 1993年，BP旗下擁有130億美元資產的英國石油勘探有限公司，完成了IT業務的整體外包，繼而成功地使原有IT部門的工作重點，轉移到了改善公司的整體業務上。 Cross在文章中寫道，“一方面，高級管理者決定不依賴單一的供應商來滿足公司對IT的全部需求，因為他們認為這樣做將使IT部門不斷受到價格上漲和不良服務的影響；另一方面，高級管理者不想將IT業務分割成零散的部分，再有選擇地全部或者部分外包這些業務。” 后來，公司找到一種解決兩難問題的辦法，這種辦法就是“讓外包供應商之間進行協作”。 讓外包供應商之間進行協作，說起來輕松，做起來難。身為公司CIO的Cross，在一開始遴選供應商的時候，就力爭采取積極姿態，贏得主動。 為了選擇3家各具特色、優勢互補的外包供應商，“1991年11～12月間，BP向歐美大約100家公司發出了征詢函；其中設計了30多個問題，廣泛了解廠商的經驗、外包方案、業務地理分布、技術能力以及成本管理和提高效率的策略。”此外，征詢函還包括了Cross最希望了解的企業文化、商業策略、人力資源、服務宗旨和質量創新方面的內容，以及“公司的運營狀況、決策過程和靈活程度。” 這里的“靈活程度”，實際上就是供應商在合作伙伴方面的相關政策。 在初步篩選后，1992年2月，BP公司派出了一個20人的小組，與公司審計部、承包部、原料部和商業部的專家一起，將剩余的65家公司縮減成16家。隨后的幾個月里，Cross帶隊拜訪了這16家公司。 與16家公司面談的結果是還有6家候選者。這個階段，Cross“詳細闡述了我們的計劃，并聽取他們的意見。這里，至關重要的問題就是入圍的公司能否相互協作。” 為了考察這6家公司的協作態度和風格，Cross在征得6家公司同意后，邀請他們參加了一個為期一周的互動研討會。“規則很簡單：由供應商組成合作聯盟，提出能滿足我們要求的方案。” 研討會使得外包供應商，把相互之間的協作問題，很自然地納入了所提供的外包解決方案中。Cross在文章詳細分析了這一點。 BP公司選擇外包合作伙伴的做法是值得借鑒的。在Cross考察潛在的供應商過程中，他并沒有把傳統外包的“回應時間、平均調試時間以及安裝時間等”作為關注的焦點，而是把供應商的“協作精神”作為考察的重中之重。這背后暗含的動機只有一個，即牢牢掌握外包的主動權。 。
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我沒去過 北京不好意思啊我不能幫你
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每個單位都需要網絡系統、網站等。但是單位又沒有這方面專業人員，又不想招聘，雇員。簡單的說IT外包就是企業或單位，不專門特意的去招聘或雇傭IT人員，這些IT人員不屬于公司或單位的職員。僅僅只是請私人IT人員來對本單位或公司的電腦進行周期維護和培訓。具體費用以公司的電腦數量（10臺）和系統服務為標準。一般是每月400元左右（福建福州地區）或者事先談好價格。
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每個單位都需要網絡、網站，如果本單位沒有這方面專業人員，又不想引進，那就把信息基礎事務交給專業IT公司做！主要是系統運營和維修工作。
熱心網友
所謂IT外包，就是把你公司的系統運營和維修工作交給專業的IT服務公司來作，從而更好地利用自身資源，并專注有核心業務！你必須通過積極的評估體系對你的外包服務公司進行評估，根據對方的資質和信譽等級來決定把什么外包出去，也不能籠統地說用還是不用，有些可以外包，有些不行。如與公司核心業務密切相關的信息技術就不能外包！在外包安全方面，合作協議、保密協議等是常規而必要的保障手段，更重要的是，你應該建議嚴密合理的評估制度，信任與溝通在服務過程中會扮演很重要的角色。只有愿意與你們共同成長的合作伙伴關系的服務商才會提供良好的外包服務——因為外包服務不是簡單的買賣關系，更多的是協作關系。至于收費方面的情況，我不是很清楚，愛莫能助了！！！