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出生地：紐約布魯克林位 置：后衛 高中：北卡羅萊納州威爾明頓蘭尼高中大學：北卡羅萊納大學選秀：1984年首輪第3位NBA生涯：13個賽季(1984-1993、1994-1998) 司　職：后衛 　　1984年NBA選秀大會第一輪被芝加哥公牛隊選中，1991-1993年率公牛完成NBA總冠軍“三連冠”霸業。隨后宣布退休，轉而投身美國職業棒球聯賽，加盟芝加哥白襪隊。但籃球天才并非放之四海而皆準，棒球生涯受挫的喬丹于1995年3月19日重返NBA，第一場比賽對印第安那步行者隊，得了19分，搶得6個籃板球，6次助攻和3次搶斷。之后1996-1998年又帶領公牛隊又3次奪得NBA總冠軍。1999年1月13日，喬丹宣布正式退役，他的23號球衣也在聯合中心體育館永久退役。2000年1月19日開始擔任華盛頓奇才隊執行總裁。喬丹的妻子叫胡安尼塔，生有三個孩子。 主要戰績： 6次獲得NBA總冠軍：(1990-91, 1991-92, 1992-93, 1995-96, 1996-97 和1997-98) 2次奪得奧運會冠軍：1984年、1992年 榮譽： 1985年獲NBA年度最佳新人獎 6次當選NBA總決賽最有價值球員：(1991, 1992, 1993, 1996, 1997, 1998)5次當選NBA最有價值球員：(1988, 1991, 1992, 1996, 1998) 3次當選NBA全明星賽最有價值球員：(1988, 1996, 1998) 主要技術統計： NBA職業生涯總得分：29,277 列NBA第4位 單場得分紀錄：69分(1990年3月28日對騎士隊)喬丹職業生涯基本數據：－－－－－－－－－－－－－－－效力時間：13賽季參賽場次：930場出戰時間：35887分鐘平均得分：31。5分平均籃板：6。3個平均助攻：5。4次前場籃板：1547個后場籃板：4289個籃板總數：5836個助攻總數：5012次搶斷總數：2306次蓋帽總數：826次犯規總數：2480次命中總數：10962個出手總數：21686個命中率：50。5%遠投命中：555個遠投出手：1670次遠投命中率：33。2%罰中總數：6798個罰球總數：8115次罰球命中率：83。8%總得分：29277分單場最高得分：69分一個具有集優雅、力量、藝術、即興能力于一身的卓越運動員，邁克爾。喬丹重新定義了nba超級明星的含義。他是世界上公認的最棒的。他不僅僅是在他的時代的最佳運動員，而且幾乎是nba中最棒的。在1993-1994賽季前的意想不到的宣布退役，而在棒球小聯盟打球一年后，他又令人驚奇的帶著他完好無缺的球技回到了公牛隊。95-96賽季他贏得了第八次得分首位紀錄，而且帶領公牛隊獲得了他們90年代的第四次總冠軍，而在1996-1997賽季他又把這兩項紀錄各遞進了一級。邁克爾。喬丹的籃球生涯的簡要概述可以做出很好的證明。喬丹這位6尺6寸美國紐約布魯克林區人在北卡羅蘭那州的威爾明頓念了高中，而在那里，作為一個高二學生他卻被排除在籃球隊之外。而在北卡大學的大學生涯中，作為一個一年級的新生他效力于一支NCAA的冠軍球隊而且在冠軍賽中投中了一個制勝的球。因此他在1983年和1984年被體育新聞界評為年度大學球員，而且在1984年獲得了奈史密斯獎和伍登獎。 在他大學三年級后的1984年他被芝加哥公牛隊在nba選秀第三位選中，由此喬丹開始了他頗具沖擊和驚人的第一個賽季。在1984-1985賽季以平均每場28。2分的表現贏得nba年度新秀獎。第二年由于腳傷使他缺席了64場比賽，但是在同年的季后賽中他復出并且在第一輪與波士頓凱爾特人的比賽中拿下了63分。從1986-1987賽季開始，喬丹開始了他漫長的沖擊nba紀錄的歷程，那年他以平均每場37。1分開始了他連續七個賽季成為賽季得分最高的紀錄（也只有威爾特。張伯倫可與之匹敵了）。當他在1993年宣布退役時，他已獲得了三次賽季MVP，一次NBA年度防守球員，蟬聯兩次扣籃大賽冠軍，七次NBA第一隊河六次NBA防守第一隊。而且三次獲得全聯盟盜球第一。九次入選全明星陣容，他在1988年的一次40分的演出后得到了聯賽MVP。除了像一個得分機器一般，喬丹更體現出了一個帶領公牛隊奪得總冠軍的領導者和勝利者的姿態。 作為一個新秀，在公牛隊只贏得了28場比賽。在1991賽季公牛隊在常規賽中超過了60場的勝績開始了他們的第一次三連冠進軍的號角，與此同時喬丹在季后賽的表現同樣令人嘆止。在他退役前他只有一次季后賽平均得分在30分以下（在他的新秀年29。9分），在1985-1986季后賽中他取得了令人驚愕的平均每場43。7分。 在1993年暫時退役時喬丹已是集三次總決賽mvp于一身，而且擁有季后賽nba歷史最佳平均得分34。7分，并且在他參與的1984年與1992年奧運會也位美國隊奪得兩枚奧運金牌立下戰功， 在1993-1994賽季前喬丹宣布退役震驚了nba,他花了一年在棒球小聯盟球隊芝加哥白襪聯盟下的伯明翰男爵隊打球，如果他是一個不引人注意的選手他會做的非常棒。但是喬丹想要進入大聯盟的希望顯得很暗淡，再加之棒球大聯盟在1995賽季即將來臨之際卷入了關于勞動糾紛的事件，喬丹重新考慮了回到能發揮他能力的NBA，在1994-1995賽季后期喬丹重新出山，并試圖將公牛隊帶向另一個總冠軍。他在僅參加的17場常規賽中拿下平均每場26。9分而且在之后的季后賽平均每個系列拿下31。5分。雖然當年公牛并未奪冠。 在之后1995-1996賽季喬丹以超越張伯倫一次的歷史性第八次得分第一證明了他已完全回復到NBA中并帶領公牛隊奪得了他們90年代第四次總冠軍。直至1997-1998賽季喬丹始終保持著他神勇狀態并帶領公牛隊歷史性的奪得90年代的6次總冠軍。 。

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“成長是如此脆弱。”這是彼得德魯克很著名的一個論斷。早在上世紀的70年代，他就已經注意到了企業成長的危機。他論述道，如果企業都以每年10%的速度增長，很快就會耗盡整個世界的資源，而且長時期保持高速增長也決不是一種健康現象，它使得企業極為脆弱，不可能適當地予以管理，它所造成的緊張、弱點以及隱藏問題，一經風吹草動，就會釀成重大危機。合理的成長目標應該是一個經濟成就目標，而不只是一個體積目標。企業的經營戰略，是一個辯證取舍的過程，有時候，你不得不在“快速的成長”與“健康的成長”之中做出抉擇，有時候，你不得不寂然自問：此時此刻，我是否必須成長？這實在是很痛苦的過程。有人說杰克？韋爾奇在通用電氣總裁任內最大的成就是收購了上百家有價值的企業，可杰克卻說，不，我對公司最大的貢獻是拒絕了至少1000個看上去很值得技資的機會。如果說成長需要夢想和勇氣，那么，拒絕超出能力的成長似乎需要更大的理智和決斷。以創造奇跡的心態經營企業，遲早會成為奇跡的負累。因此，我們要說：創造一飛沖天的奇跡很難，比創造奇跡更難的是，讓飛翔的奇跡回到真實的土地上，生根開花。　　市場風云變換，到處充斥不可控因素。盡管高風險意味著高收益是一個普遍得到驗證和接受的公理，但是如何在風險和收益間尋找平衡和支點，并沒有一個定論。任何選擇的結果都會帶來放棄的機會成本。由此推演到戰略高度：企業戰略變革過程就是取舍的過程，取舍是推動公司變革的藝術。　　取舍的管理學基礎　　德魯克指出，戰略管理是實現企業使命與目標的一系列決策和行動計劃，任何行動從語義學的角度分析都會包含這樣幾個問題：做什么（什么行動），由誰做和為誰做（行動的主體和客體），怎么做（行動的方法），在哪里做和何時做（行動的時空范圍）。更進一步，波特教授認為戰略的本質是定位、取舍和建立活動之間的一致性。戰略定位意味著選擇與競爭對手不同的活動，或者用不同的方式完成類似的經營活動。戰略的首要任務，即創造一個唯一的、有價值的、涉及不同系列經營活動的定位。波特在《競爭戰略》中運用五種競爭力模型詳細論述了企業如何尋找一個有價值的定位。在他看來，戰略就是有所為和有所不為，其中更為重要的是選擇不做什么。大部分企業都試圖滿足顧客的所有需要，提供所有的經營活動，從而模糊了公司的形象，乃至最后喪失競爭優勢。　　但僅有戰略定位并不能保證企業具有持續競爭優勢。競爭者可以通過模仿相同的定位，破壞現有的競爭格局。為此，企業必須通過選擇一系列經營活動來創造異質性，從而延緩或阻止競爭者的模仿。取舍意味著在一組經營活動中進行選擇，由于達到目標（定位）具有路徑依賴性，一旦選擇了這種經營活動，就必須減少其他的經營活動。對于不同經營活動的取舍將使模仿變得很困難：一是模仿他人的定位可能會導致形象或聲譽前后不一致；二是模仿他人的定位會帶來成本的增加，因為不同的定位需要不同的技資和經營活動的組合，三是原有內部協調和控制上的限制也會阻礙模仿成功。波特教授認為，現在很多的經理轉向注意“核心”　　競爭力、“重要”的資源和“關鍵”的成功要素，而忽略了將企業視為一個整體。在他看來，戰略必須是系統的和整體的，并非由單個經營活動拼裝與組合而成。企業做出戰略取舍后，必須進行全方位的整合，培植企業資源一能力一流程的一致性，或者是戰略性的專用性，就可以把模仿者排除在外。　　GE的戰略取舍　　杰克？韋爾奇在他的自傳中與我們分享了他如何在決定GE前途和命運的戰略選擇集中進行戰略取舍的藝術。我們知道，通用電氣公司（GE）是世界上最大的多元化服務性公司。“如何使GE這樣成熟的綜合性大公司像新興小公司那樣蓬勃發展”，擺脫龐大多元商業帝國的痛疾，保持企業持續、穩定的健康增長，這一直是杰克？韋爾奇任內亟待解決的問題。杰克重新評估了企業的戰略性資產，從而做出了一系列戰略性取舍。在接任CEO的頭兩年，他出售了71項業務和生產線，這里包括中央空調業務，家用電器業務等GE以前起家業務。他的很多大手筆在當時很難讓人理解，例如出售半導體業務被很多人認為是向日本人屈服，是在戰爭中開小差的膽小鬼。通過對非戰略性資產的剝離，使GE能夠集中精力進行戰略性技資，通過兼并、合資以及參股等形式完成交易118項。　　戰略取舍的結果催生了韋爾奇的“數一數二戰略”。“我們確信這樣一個理念——成為數一數二不僅是一個目標，他將促進我們擁有一系列在世界范圍內獨一獨二的業務，即使十年后都不會落伍”。“如果我們不是數一數二，沒有也不可能看清到達技術邊緣的正確道路”GE在20世紀80年代所取得的傲人的業績，高速的發展，得益于“數一數二”戰略的實施。正如數學中最優美的“不動點定理”所陳述的那樣；在各種變化中，總可以找到一個不變之量，在不斷變化、動蕩不安的市場競爭中，“數一數二戰略”仿佛就是這個數學定理中的不動點，成為企業制勝的萬能法寶。　　當然，GE的成功是被歷史所后驗的。但是并不意味著他的思想在當初就為人們所接受，甚至到現在，韋爾奇的“數一數二戰略”仍受到人們嚴厲挑戰——“如果GE堅持‘數一數二’的經營策略，是否意味著它將放棄許多很好的商業機會？”GE在諸多商業機會中的取舍是近乎直覺的悟性還是審慎的理性抉擇？取舍是否真正具有管理學意義和實踐意義呢？　　GE戰略取舍的啟示：關注行業關鍵價值驅動因素　　上世紀是商界造神的時代！杰克？韋爾奇在諸多商業機會中的取舍是直覺的悟性與審慎的理性抉擇近乎完美的結合。直覺體現了他的洞察力和判斷，理性體現了他的戰略評價和取舍能力。他總結自己最為成功的經驗有三點：戰略評價，整合與非戰略性資產的剝離，在關鍵的崗位上選擇合適的人才。在這里我們僅探討他的戰略評價和取舍藝術，以期它能給中國企業帶來什么啟示。　　首先，保持前瞻性戰略思維。杰克？韋爾奇的戰略規劃思路非常清晰，即實現各個SBU（戰略經營單元）的平衡和協同。這種模式的關鍵點在于實現核心業務、增長業務和種子業務間的平衡，使利潤率相對較低但相對穩定的傳統行業和利潤豐厚但不確定性較大的業務相輔相成，實現穩定快速增長。比如“長線產業”的航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩定，而“朝陽產業”的金融部門利潤率高但是風險大，G E的戰略非常清楚，就是穩住“長線產業”，帶來穩定的現金流，大力發展金融服務業和利潤率高的新興產業，保持產業的持續發展態勢。　　其次，科學的戰略評價。杰克？韋爾奇一直強調，如果公司的管理者沒有獲得公司所面臨的戰略形勢的一個敏銳的洞悉：公司所面臨的行業及競爭環境的特征以及公司的資源和能力如何同這些環境匹配起來，公司的管理者就不算是為確定公司的長期發展做好了準備。科學的戰略取舍評價就是尋找業務半徑與企業能力的平衡點。戰略評價方法采用GE與麥肯錫公司聯合開發的行業吸引力一業務實力評價矩陣。評價的效度在于企業內外部指標的確定，其中最為關鍵的找出引領行業變革的主要驅動力量是什么。這里涉及必須分析行業最主要的經濟特征，行業中發揮作用的競爭力量有哪些，力量強度多大，處于強勢（或弱勢）競爭地位的企業有哪些，行業標桿企業是誰，從平均水平之上的盈利前景這個角度看，行業的吸引力有多大；行業中下一個競爭行動將是什么，采取這一行動的又將是哪一個公司。　　再次，關注關鍵價值驅動因素。在取舍的基礎上確立行業關鍵價值驅動力和企業關鍵成功因素并量化為切實可行的企業關鍵業績指標，是做好戰略評價的關鍵。無法在風云變換的商業環境中識別行業關鍵價值驅動因素所引致的后果無疑是致命的：個人電腦的鼻祖一蘋果電腦因為拒絕兼容而失去了個人電腦領域的領先地位，最終只能偏安于專業電腦一隅，IBM在大型機領域雖然從來都是“數一數二”，但由于沒有很好地捕捉PC領域的商機，而被眾多的后起之秀超越，還差點釀成了“美國歷史的遺憾”……　　杰克·韋爾奇的戰略思維不同之處在于它特別強調對行動過程及所產生的效果的管理。　　戰略取舍與企曲的命運　　業內有種說法，說中國的企業像螃蟹：一紅就死。形象地說明了中國很多企業發展到一定階段就帶有一種青春期的擴張沖動，往往無法保持創業時的清醒和冷靜。缺乏戰略規劃的習慣以及戰略執行能力的先天欠缺，使很多當年風云一時的企業，如巨人、愛多、神州、小霸王、秦池……猝死，我們不得不深刻反思企業的發展之道。以秦池集團為例，秦池作為一家名不見經傳的地方酒廠，敢為天下先，以當時令人瞠目結舌的“天價”奪得中央電視臺黃金廣告段位第一名（后稱“標王”）。秦池的橫空出世，一戰功成：奪標當年銷售額一舉飄升10倍，逾10億元，創造了中國企業發展史上令人矚目的“秦池速度”。品牌知名度是白酒行業關鍵價值驅動因素之一，秦池競標央視廣告標王的戰略決策無疑是正確的，競標的成功帶來巨大品牌效應，并創造了巨大的市場需求。但是在下一步該如何發展問題上，無疑秦池做出了致命的錯誤取舍。廣告可以使企業暫時贏得市場，但它并不能構成企業的核心能力，同時廣告是一把雙刃劍，過度的廣告技人會使消費者對產品產主巨過高的期望，而當產品稍有問題，就容易引起消費者過度的反應或在消費者心中留下難忘的陰影。秦池通過與四川春泉集團和其他酒廠建立聯營關系，由春泉集團提供原酒，秦池進行勾兌，從而迅速擴大規模。這種模式應該說是科學的，符合經營規律。但是由于酒是一種嗜好品，白酒的品味與文化沉淀是重要的價值驅動因素，消費者消費它實際上消費的是酒背后的東西（包括產地、歷史、工藝、文化內涵等）。消費者一旦發現秦池酒實際上是川酒，就有上當受騙的感覺。同時，實現產業的整合與規模經濟是保證秦池戰略實施的關鍵因素，秦池在第一次中標成功之后也兼并了當地八家虧損企業，雖然一時扭虧為盈，但一旦企業經營環境發生變化，這些企業都成了秦池擺脫困境的包袱。正因為秦池集團為他們成功后沒有抓住它的關鍵成功因素做出戰略取舍，一則“秦池白酒是用川酒勾兌的”系列新聞報道就輕易地將秦池擊倒了。　　企業的成長之路必須歷經拓展和探索的歷練、重復與變革的取舍。中國企業家須用前瞻性的戰略思維來打造在全球范圍內整合資源的能力，同時企業必須在多元發展空間中做出與其核心競爭能力緊密聯系的審慎的取舍，以培植公司新的核心競爭能力為中心，探尋維持和發展公司持久競爭優勢之路，確保公司的長期穩定發展。。